1. Introducción
Los quesos artesanales, tradicionales o de rancho, también son conocidos en Chile y Argentina como quesos de campo, o en algunos otros lugares como quesos de granja o farmhouse cheeses. Todos estos términos son usados para referirse a los quesos elaborados en pequeños talleres donde el proceso es realizado a mano por los mismos integrantes de la familia que se dedica a la producción de leche y con una presencia mínima de empleados.
Una rasgo distintivo de las producciones de queso en México a nivel artesanal es que los procesos de elaboración han incorporado elementos propios de la cultura y el ambiente en el que se desarrolla la actividad; por lo tanto, se pueden identificar diversas prácticas como el molido en metate, el uso de hojas de plantas nativas y diversos tipos de chile y el moldeado en cestos o en moldes hechos con madera de especies endémicas (Villegas y de la Huerta, 2015).
Estos son quesos elaborados en su totalidad con leche cruda de bovino en diferentes regiones del país. Cervantes, Villegas, Cesín y Espinoza (2013) realizaron una clasificación de estos quesos de acuerdo con el tipo de región; identificaron 38 quesos originarios de cuatro tipos de regiones y un caso especial representado por el queso CotijaMC1 región de origen, cuya distinción es la primera otorgada en todo México a un alimento artesanal.
Las cuatro grandes categorías propuestas por Cervantes et al. (2013) son 1) quesos de las planicies templadas, 2) quesos de sierra, 3) quesos del desierto y 4) quesos tropicales. Estos últimos provenientes de zonas del trópico húmedo y seco de México, ubicadas en los estados de Tabasco, Chiapas, Oaxaca, Veracruz y Guerrero y caracterizados por tener explotaciones de doble propósito.
En Guerrero, un segmento importante de las queserías tradicionales está constituido por microempresas, si se considera la definición de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (2005), que especifica que las microempresas tienen como máximo diez empleados. De acuerdo con el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENEU) del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2021), en noviembre de 2021 se registró un total de 347 unidades económicas de las que 335 (96,5%) tienen hasta cinco empleados, diez emplean entre seis y diez personas y solo dos más tienen entre 11 y 30 empleados. No hay re-gistro de empresas lácteas de más de 30 empleados, a diferencia del año 2019 cuando había dos unidades con entre 30 y 50 empleados en todo el estado.
Aunque parece ser un número intrascendente de negocios, hay estimaciones de que por ejemplo en Chiapas, estado donde predomina también la elaboración de quesos artesanales, INEGI cuenta solo con el registro de aproximadamente un 18.6% de las unidades económicas existentes (Poméon y Cervantes, 2010). Esto se debe sobre todo a la informalidad del sector y a que, por lo general, la producción quesera efectuada directamente por los pequeños productores se lleva a cabo dentro de sus propias casas, en tejabanes u otro espacio similar acondicionado para el desarrollo de la actividad y en localidades bastante dispersas y alejadas.
Otra característica contenida en este grupo de queserías es su baja escala de producción, que se debe precisamente a la predominancia de los procesos de elaboración de tipo artesanal, rasgo que las provee de una moderada productividad (Camacho, Cervantes, Cesín y Palacios, 2019). Sin embargo, la importancia de este sector radica en proporcionarle rentabilidad a la actividad lechera de regiones marginadas del país, al mismo tiempo que genera autoempleo para la familia y empleo local para quienes intervienen en las diversas actividades de producción, procesamiento y comercialización (Villegas et al., 2014).
Estas empresas han permanecido pese a enfrentar crisis económicas y dificultades para incorporarse a un mercado dinámico y competitivo, aun cuando, desde un enfoque meramente tecnológico, las producciones artesanales pudieran considerarse la antítesis de una empresa eficiente y exitosa. Para ello, las queserías del trópico han tenido que implementar acciones de innovación social y tecnológica que dan origen a estrategias colectivas para poder permanecer en el mercado (Cervantes, Islas y Camacho, 2019).
En otros países de Latinoamérica, también existen producciones artesanales de queso con características y necesidades similares. En el caso de Venezuela, a partir de sistemas de producción artesanal se explora el proceso de comercialización para determinar los márgenes (Araque et al., 2010). Por su parte, en Argentina y Chile, desde un acercamiento histórico de las producciones tradicionales, se intenta valorizar los quesos producidos durante siglos (Lacoste, 2017; Lacoste, Jiménez y Soto, 2014). En Brasil hay al menos una docena de quesos tradicionales en diversas regiones, y se ha explorado la posibilidad de incorporar certificaciones de indicación geográfica para estos productos (Kamimura et al., 2019), así como implementar buenas prácticas de manufactura (BPM) en su elaboración (Pontarolo et al., 2017). En Costa Rica se examinó la posibilidad de implementar una denominación de origen para el queso tradicional de Turrialba (Granados y Álvarez, 2007; Riveros, Vandecandelaere y Tartanac, 2008) hasta que finalmente se obtuvo en el año 2018 y la integración de una ruta alimentaria en torno a este sistema de producción artesanal como estrategia de desarrollo local (Vargas y Monge, 2021). Colombia no es la excepción y también cuenta con quesos artesanales con aparente arraigo, por ser un insumo importante de platillos típicos (Gutiérrez, Quintero, Caicedo y Simancas, 2017) y cuyas unidades de negocio requieren de un posicionamiento estratégico, para lo que se han propuesto diversas acciones en materia de comercialización (Peralta-Miranda, Cervantes-Atía, Estrada-López y Olivares-Leal, 2017). De este país destaca el caso del queso Paipa producido en el departamento de Boyacá, el cual ha extendido su comercialización al ámbito internacional a partir de la obtención de la denominación de origen en el año 2011 (Puerto-Avendaño, Grimaldo-León y Wilches-Torres, 2021).
En México, algunos estudios enfocados en el comercio de quesos artesanales han abordado de modo tangencial algunas acciones estratégicas para mejorar la posición competitiva. Se vislumbra la predominancia de aquellas que contribuyen a la diferenciación, como la mejora de la presentación del producto a través del empaque y etiquetado, o aquella generada a partir de la tipicidad, como son los atributos sensoriales (Espejel, Rodríguez, Barrera y Ramírez, 2018; Rebollar, Martínez, Razo, Martínez y Rubio, 2011).
Sin embargo, no hay una explicación clara que justifique la fijación de precio, los canales de distribución son es-casos y no hay una evidente estrategia de posicionamiento (Pedraza, Molina y Ramírez, 2013). Las acciones plantea-das se orientan solo al producto, pero no al mercado, lo cual, según Belletti et al., (2007) , no contribuye a la generación de una estrategia de venta exitosa.
Por otro lado, Cervantes, Sandoval, Cesín y Villegas (2017) sugieren la implementación de la protección a través de una identificación geográfica o marca colectiva para el queso de prensa originario de la región Costa Chica de Guerrero; sin embargo, existen impedimentos de tipo normativo, productivo y social, como son un mínimo trabajo colaborativo y una limitada integración colectiva de la cadena. De acuerdo con algunos autores (Gutiérrez et al., 2017; Maye, Kirwan, Schmitt, Keech y Barjolle, 2016), la colaboración es un factor necesario para la gestión de sellos de protección y es el elemento decisivo del éxito de una estrategia de este tipo en el sector de la quesería artesanal.
Por otro lado, su comercio se limita al ámbito local y regional como la mayoría de los quesos artesanales en México; por tanto, se espera que sus acciones estratégicas sean poco diversas (Patiño, Cervantes, Espinoza, Cesín y Palacios, 2021).
Para que una empresa sobreviva y además prospere en un mercado competitivo, es relevante la implementación de una orientación estratégica de la gestión, sobre todo cuando se trata de la micro, pequeña y mediana empresa (mipyme) (Hagen, Zucchella, Cerchiello y De Giovanni, 2012; Aragón y Sánchez, 2003). La competencia es una barrera que condiciona especialmente a las mipyme debido a sus características, como son la pequeña escala y el uso no intensivo de la tecnología, factores que determinan una baja competitividad en el mercado (Camisón, 1996). Algunos aspectos que contribuyen a sostener esta visión son 1) el hecho de contar con pocos recursos, 2) habilidades técnicas mínimas, 3) insuficiente conocimiento del mercado, 4) escaso potencial innovador, 5) inadecuado control de riesgos y 6) baja adaptabilidad (Naradda et al., 2020; Sriviboon, 2020; Kumar, Singh y Shankar, 2015).
No obstante, algunos autores consideran que es precisamente el reducido nivel de sus operaciones lo que facilita que puedan responder de forma más rápida ante las crisis, a diferencia de las grandes empresas (Liñán, Paul y Fayolle, 2020; Naradda et al., 2020). Sin embargo, no es una condición generalizada, y como sucede con las grandes y medianas empresas, muchas fracasan debido a la presencia de factores complejos, como tener una estructura operativa deficiente o una débil organización financiera y administrativa (Ooghe y De Prijcker, 2008).
Otra debilidad de las mipymes es la poca concentración de mano de obra que tienen, situación que provoca que los dueños se vuelvan multifuncionales, pues, además de dedicarse a la producción, deben atender la comercialización, la compra de materias primas, la prospección de mercados y la captación y retención de clientes (Sehnem, Piekas, Dal Magro, Fabris y Leite, 2020), tanto de manera individual o con el apoyo de otros miembros de la familia.
Aunque la sobrevivencia de las empresas se encuentra ligada con un buen desempeño financiero (Baumöhl, Iwasaki y Kočenda, 2020; Kemayel, 2015; Ensari y Karabay, 2014), las mipymes suelen no tener registros financieros rigurosos y, en consecuencia, es necesario utilizar otras formas de medir su desempeño, para poder entender los factores que posibilitan su éxito. Al respecto, hay propuestas de análisis de medidas no financieras, sobre la base de que estas proporcionan una mejor idea del desempeño futuro (Kemayel, 2015; Zamecnik y Rajnoha, 2015; Ittner y Larcker, 2009), como el análisis cualitativo de las estrategias (Bungay y Goold, 1991).
Así, la competitividad es un concepto que incorpora nociones económicas generales, y ligada a esta se encuentra la estrategia, como uno de sus determinantes, toda vez que surge de las decisiones que debe afrontar una empresa para permanecer (Kemayel, 2015).
En cualquier caso, con este tipo de negocios, que además están inmersos en el ámbito de la informalidad, surgen los siguientes interrogantes: ¿cómo continúan este tipo de empresas si son producciones que desde el punto de vista tecnológico no se desempeñan bajo los principios de productividad y eficiencia?, ¿qué tipo de acciones son las que han desarrollado para poder sobrevivir en un ámbito tan cambiante como lo es el actual mercado competitivo?
Analoui y Karami (2003) señalan que en el estudio de la gestión estratégica en las mipymes prevalecen dos corrientes. Una denominada racional, que se formaliza a través de un proceso planificado, y otra, intuitiva, cuyo desarrollo se basa en la experiencia y aprendizaje continuo del propietario. Las microempresas exploradas aquí pertenecen a este segundo enfoque, puesto que los procesos de gestión se van dando sobre la marcha de la operación del negocio, al mismo tiempo que se van desarrollando rutinas organizativas y estratégicas de las que emergen nuevas configuraciones de recursos que se ponen a disposición de un mercado cambiante. Este conjunto de rutinas son conocidas como capacidades dinámicas (Eisenhardt y Martin, 2000).
Con base en lo anterior, este trabajo tuvo como objetivo analizar la estrategia que instrumentan las microempresas que elaboran quesos artesanales en dos regiones tropicales del estado de Guerrero, México, mediante el cálculo de un índice de estrategia, para detectar la combinación de acciones por medio de las cuales se enfrentan a un mercado cambiante y, en todo caso, evaluar cuáles son viables para desarrollarlas a futuro.
En el apartado siguiente se expone el marco teórico-conceptual que da soporte al presente estudio. Después, se define la metodología a partir de la noción de dimensiones de la estrategia competitiva que proporciona Porter (2007) , las cuales procedimos a adaptar conforme al proceder de las mipyme estudiadas. Se calculó un índice de estrategia por cada microempresa y se diferenció el comportamiento de cada grupo de microempresas mediante un análisis de conglomerados no jerárquico, cuya variable de agrupación fue el índice de estrategia por categoría. En la sección de resultados se presentan los de tipo descriptivo, así como las estrategias de cada grupo de empresas resultante. Finalmente, en el apartado de conclusiones se explican las implicaciones prácticas de identificar las diferentes estrategias ejecutadas por las empresas estudiadas.
El aporte radica en la construcción de un método específico para evaluar la estrategia de la micro y pequeña empresa, desde un punto de vista práctico. Se espera que el presente trabajo aporte al estudio de las acciones estratégicas del sector de la quesería artesanal de otras regiones de México y de otros países donde se presentan producciones similares, con una visión amplia de estrategia en la que se implican vínculos de colaboración entre las partes interesadas, para extraer beneficios comunes a partir de las redes construidas entre las microempresas (Vasilska, Kereziev e Ivanova, 2014).
2. Marco teórico y conceptual
2.1 Ventaja competitiva y estrategia
La competitividad es el concepto básico de la estrategia, teniendo en cuenta que es la que determina el éxito o el fracaso de las empresas (Porter, 2016). Por lo tanto, el análisis de la sobrevivencia, en particular en estudios centrados en las mipymes, retoma la competitividad como uno de los retos más importantes (Naradda et al., 2020). No obstante, suele no haber análisis de este tipo en el segmento de productos artesanales (Sehnem et al., 2020), en particular en el de los quesos artesanales, por lo que analizar el comportamiento de estas empresas en un entorno de competencia se vuelve pertinente.
El estudio de la gestión estratégica y la ventaja competitiva de las empresas ha mostrado que no hay una sola forma de lograr una posición relevante y que, por el contrario, intervienen muchos factores, por lo tanto los enfoques metodológicos y las técnicas para su evaluación suelen ser diversos (Ahmedova, 2015).
Uno de los más debatidos en el ámbito de la competitividad de las pymes es la visión basada en recursos (VBR), que estipula que el desempeño de la empresa está relacionado con sus recursos específicos (Antoldi y Cerrato, 2020; Stancu et al., 2020; Naradda et al., 2020; Höhler y Kühl, 2019; Camisón y Villar, 2009); Rubio, Antonio y Sánchez, 2008; Hoskisson, Hitt, Wan y Yiu, 1999). Estos recursos pueden ser físicos, humanos y organizacionales (Eisenhardt y Martin, 2000).
Sin embargo, en el contexto multifactorial en que se inserta el éxito competitivo, este enfoque está rebasado, y autores que indican que la VBR presenta limitantes han contribuido al desarrollo del enfoque de las capacidades dinámicas. Este sugiere que es ineludible un desarrollo de habilidades para gestionar el conjunto de recursos únicos existentes (Weaven et al., 2021; Stancu et al., 2020).
Las capacidades dinámicas son las acciones estructuradas en rutinas organizativas que integran, reconfiguran, obtienen y liberan recursos a medida que el mercado cambia para generar nuevas estrategias de creación de valor (Eisenhardt y Martin, 2000). Makkonen, Pohjola, Olkkonen y Koponen (2014) agregan que las capacidades dinámicas promueven la innovación, por lo tanto, éstas son necesarias para generar ventaja competitiva y que las empresas sobrevivan. Eisenhardt y Martin (2000) afirman que la ventaja competitiva a largo plazo radica en la configuración lograda de los recursos a partir de las capacidades dinámicas.
Al mismo tiempo, no es posible dejar de lado la contribución de Porter en materia de competitividad y estrategia; este autor propone cinco factores que determinan el desempeño de una industria, además, formula el diagnóstico de la ventaja competitiva a partir de la cadena de valor, en la que hay actividades interdependientes y nexos por medio de los que se relacionan acciones y actores en un contexto dinámico de generación de valor (Porter, 2016).
Porter (2007) planteó tres tipos de estrategias genéricas: 1) liderazgo en costos, 2) diferenciación y 3) enfoque o concentración (en un segmento de compradores). Sin embargo, desde el punto de vista de la pequeña empresa, un tipo de estrategia será más conveniente que otro. Al respecto, Bourletidis y Triantafyllopoulos (2014) hacen un recuento de ellas: economías de aglomeración en lugar de economías de escala, exploración de nichos de mercado y, por último, el mismo Porter (2016) afirma que el acceso a una estrategia de diferenciación está condicionado a que haya varios atributos apreciados por muchos clientes.
El conjunto de actividades estratégicas desempeña-das por una organización, las cuales son diferentes a las de los competidores, o similares pero realizadas de manera distinta, da paso a una mezcla única de valor y, por lo tanto, a un posicionamiento estratégico (Porter, 2011). Así, la estrategia implica “seleccionar deliberadamente un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor” (Porter, 2011, p. 103).
De acuerdo con los conceptos explorados, la ventaja competitiva proviene de la generación de valor único a través de estrategias que conforman un sistema de acciones relacionadas y dirigidas al mercado, las cuales a su vez se basan en la combinación de recursos específicos de la empresa como los derivados de la localización geográfica, el expertis y competencias locales de quienes intervienen en los distintos procesos y de la organización de estos procesos, como la implicada en la comercialización (Eisenhardt y Martin, 2000) (figura 1).
Fuente: elaboración propia con base en Eisenhardt y Martin (2000) .
Figura 1 Conceptualización de la ventaja competitiva y estrategia según la visión basada en recursos y el enfoque de las capacidades dinámicas.
2.2 Nuevas pautas en el análisis de la estrategia competitiva
Durante las últimas décadas han surgido propuestas que cuestionan el modelo de la estrategia basada en principios bélicos, pues se enfoca como una lucha constante contra algún enemigo ficticio según lo estipula Martínez (2015) .
El paradigma tecnológico como respuesta al problema actual de la economía global empuja también a mejorar la eficiencia de las unidades productivas; sin embargo, en un medio de constante competencia, la estrategia no puede basarse solo en lo que el resto hace, este es uno de los principios básicos de lo que Kim y Mauborgne (2005) denominaron “la estrategia de océano azul”.
Otra nueva forma de pensar la estrategia de negocios es la que plantean Nalebuff y Brandenburger (1997) . Desde la cooperación, estos autores niegan que los negocios sean como una guerra, porque se establecen relaciones de colaboración con clientes, proveedores y hasta con competidores con quienes a veces se establecen asociaciones estratégicas, por lo que, respecto a estos últimos, prefieren usar el término coopetencia, porque se compite y se coopera de manera simultánea.
Por otro lado, un conjunto de científicos que abogan por un cambio de paradigma detrás de la estrategia apunta hacia la denominada nueva teoría estratégica, cuyas diferencias se resumen en cinco puntos clave: 1) recuperar al ser humano como el eje de toda estrategia; 2) suplir el precepto de conflicto y guerra por uno relacional y de articulación social; 3) partir de una orientación más dialogante, negociadora, cooperativa y consensual; 4) sumar múltiples dimensiones de tipo relacional e intangibles, como puede ser el factor cultural, además de los factores económicos; y 5) generar reglas diferentes, no paradigmáticas ni exactas (Pérez y Massoni, 2009).
En un esfuerzo por formular esta nueva teoría de la estrategia, Pérez y Massoni (2009) señalan la importancia de comprender mejor los procesos involucrados para diseñar estrategias eficaces. Nos recuerdan que a diario el ser humano es capaz de construir modelos y teorías para intentar explicar y transformar su realidad y por último afirman que “detrás de cada acción siempre hay una decisión, y detrás de cada decisión hay una teoría o esquema que la sustenta” (Pérez y Massoni, 2009, p. 27).
Tal afirmación es, por lo tanto, la base para formular la metodología de este estudio. Al revisar trabajos que evalúan estrategias en casos empíricos, se abordan acciones derivadas de un proceso formal y planificado como las identificadas por Höhler y Kühl (2019) : 1) política de productos, 2) política de marca, 3) entrada al mercado, 4) política de precios de inversión, 5) publicidad, 6) participación nacional, 7) cooperación extranjera, entre otras que no se aplican al contexto de las microempresas analizadas aquí, en las que, por el contrario, se observan estrategias informales derivadas de una trayectoria de comportamiento originada a partir de la experiencia e intuición del empresario (Vasilska et al., 2014).
3. Metodología
3.1 Área de estudio
La investigación se llevó a cabo en los municipios de Cuajinicuilapa y Técpan de Galeana, ubicados en las regiones económicas Costa Chica y Costa Grande respectivamente, del estado de Guerrero, México. Se eligieron dichas ubicaciones ya que son los sitios con mayor cantidad de microempresas queseras en sus respectivas regiones: Cuajinicuilapa concentró un 23% de la Costa Chica y Tecpan de Galeana el 45% de las unidades económicas de Costa Grande en el año 2020 (INEGI, 2020).
Además, ambos sitios tienen un comportamiento productivo lácteo similar. De acuerdo con cifras del Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera (2020), el volumen de producción de leche a nivel municipal durante el año 2020 fue de 4,6 millones de litros en Cuajinicuilapa y 5 millones de litros en Tecpan de Galeana, el valor de la producción para el mismo periodo fue de 39.947,2 y 41.281,2 pesos mexicanos respectivamente.
Por último, la totalidad de esta producción láctea es transformada en queso, ya que no existe otro tipo de industria transformadora, a diferencia de otras regiones tropicales donde están presentes diversos tipos de industria como Nestlé en los estados de Veracruz y Tabasco (Guerrero, Ramón, Herrera y Alejandro, 2015; Martínez, Cotera y Abad, 2012).
3.2 Recopilación de datos y análisis estadístico
El universo de las microempresas fue de 28 unidades económicas en el municipio de Cuajinicuilapa y 27 en Tecpan de Galeana, los datos fueron tomados del DENUE bajo la categoría “Elaboración de derivados y fermentos lácteos” (INEGI, 2020).
La estrategia de colecta de información partió del acercamiento mediante actores clave en cada sitio. En este sentido, se seleccionaron los actores clave a los cuales se entrevistó con base en el siguiente orden: 1) agentes de gobierno, 2) representantes de organizaciones ganaderas (Asociación Ganadera Local), 3) académicos de universidades pecuarias y 4) distribuidores de queso. Las entrevistas fueron abiertas, bajo la dirección de un guion enfocado a la obtención de información general del sistema productivo y comercial de leche y queso en cada región.
A partir de ahí, se contactó a productores de queso tradicional en cada sitio. De ese modo se logró entrevistar a propietarios de ocho queserías ubicadas en el municipio de Tecpan de Galeana y once en el de Cuajinicuilapa. Las unidades de producción analizadas son microempresas en su mayoría con menos de cinco empleados y con una importante conformación de mano de obra familiar en su organización.
Para este tipo de actores se utilizó un modelo de entrevista semiestructurada, los datos se obtuvieron en dos fases. La primera, durante el mes de julio de 2019; la segunda en septiembre de 2020. La información recabada en la fase uno sirvió para la validación del instrumento que se aplicó para calcular el índice de estrategia, el cual tuvo como base la revisión sistemática de estrategias de comercialización realizada por Patiño et al. (2021) que agrupa las acciones en seis tipos de estrategia: colaboración, innovación, canales de comercialización, supervivencia financiera, diferenciación y relación con el consumidor. Tal referencia es usada debido a su puntal contribución en el ámbito de la producción artesanal.
El instrumento de colecta consta de dos partes, la primera que sirvió para identificar las características generales de la microempresa y la segunda que estuvo conformada por las preguntas acerca de las acciones estratégicas realizadas (anexo 1). Se identificaron 47 actividades potenciales clasificadas en los seis tipos de estrategia, que constituyeron los datos de entrada (ver anexo 2).
Con cada una de las 47 actividades, se generó una variable dicotómica, cuya respuesta fue “Sí la realiza” o “No la realiza”. Con esta información se elaboró un índice de estrategia (IE) que representó el promedio de acciones realizadas por cada microempresa en cada categoría de estrategia, como una forma de determinar cuál de ellas predominaba. El IE se obtuvo con la ecuación (1) explicitada en el anexo 3, la cual se basó parcialmente en el método que Muñoz et al., (2007) proponen para calcular el Índice de Adopción de Innovaciones (InAI).
Finalmente, se realizó una agrupación de las queserías por medio de un análisis de conglomerados no jerárquico, con la intención de comparar las acciones aplicadas en cada grupo y que influyen más en su estrategia.
La clasificación se realizó a través del método K-medias con el software SPSS versión 22. Con este procedimiento, se ejecutan pruebas sucesivas hasta obtener una mínima varianza residual entre grupos, por lo que se utilizó la distancia euclídea al cuadrado (Pérez, 2004).
Las variables de agrupación fueron los seis índices de estrategia calculados, y el número de grupos se determinó al obtener una mayor diferencia de IE entre los grupos, lo cual fue comprobado mediante las pruebas post hoc o análisis de varianza (ANOVA).
4. Resultados y discusión
Los resultados se organizaron de la siguiente forma: primero se muestran los descriptivos y enseguida se presentan los resultados correspondientes a la agrupación de queserías conforme a las estrategias detectadas. En cuanto a la discusión, esta se centró en la combinación de estrategias por cada grupo conformado y las posibles razones detrás de los contrastes.
4.1 Descriptivos
Los resultados de la investigación indican que en ambos sitios de análisis la actividad se caracteriza por ser desarrollada sobre todo en microempresas, aunque la quesería m12 presenta algunas características diferentes. Esta posee poco más de diez empleados y su origen no coincide con el resto, ya que es la única que no se instauró a partir de una herencia familiar, su nivel de producción es mayor y es la única que produce quesos tradicionales pero también de otro tipo, como oaxaca, cotija, panela y adobera; además, presenta un uso de tecnología diferente, lo que la convierte en una pequeña empresa con características semejantes a un tipo de proceso semi industrializado. Sin embargo, fue incluida en el análisis para observar los contrastes entre las acciones estratégicas empleadas respecto al resto de queserías. La tabla 1 proporciona una descripción de las características más importantes de estas empresas.
Tabla 1 Características de las de las mipymes de queso artesanal analizadas.
| Código | Municipio | Antigüedad | Número de empleados | Mano de obra familiar | Litros de leche mensual (t. lluvias) | Litros de leche mensual (t. secas) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| m1 | Cuajinicuilapa | 35 | 8 | 3 | 90.000 | 75.000 |
| m2 | Cuajinicuilapa | 15 | 3 | 1 | 36.000 | 12.000 |
| m3 | Cuajinicuilapa | 30 | 4 | 2 | 30.000 | 21.000 |
| m4 | Cuajinicuilapa | 25 | 0 | 2 | 6900 | 3000 |
| m5 | Cuajinicuilapa | 17 | 0 | 2 | 9000 | 6000 |
| m6 | Cuajinicuilapa | 45 | 1 | 1 | 9000 | 6000 |
| m7 | Cuajinicuilapa | 26 | 0 | 1 | 6300 | 3000 |
| m8 | Cuajinicuilapa | 10 | 1 | 2 | 3600 | 1200 |
| m9 | Cuajinicuilapa | 20 | 1 | 3 | 2700 | 1800 |
| m10 | Cuajinicuilapa | 3 | 1 | 1 | 6000 | 9000 |
| m11 | Cuajinicuilapa | 5 | 0 | 4 | 1740 | 0 |
| m12 | Tecpan de G. | 10 | 12 | 0 | 120.000 | 75.000 |
| m13 | Tecpan de G. | 8 | 4 | 2 | 18.000 | 9000 |
| m14 | Tecpan de G. | 36 | 5 | 1 | 15.000 | 12.000 |
| m15 | Tecpan de G. | 32 | 2 | 1 | 12.000 | 6000 |
| m16 | Tecpan de G. | 30 | 2 | 1 | 12.000 | 6000 |
| m17 | Tecpan de G. | 15 | 0 | 4 | 13.500 | 4500 |
| m18 | Tecpan de G. | 25 | 1 | 4 | 12.000 | 6000 |
| m19 | Tecpan de G. | 30 | 0 | 2 | 8400 | 6000 |
Fuente: elaboración propia.
4.2 Segmentación de las microempresas por tipo de estrategia
Derivado del análisis de conglomerados no jerárquico, las 19 queserías de ambas regiones fueron segmenta-das en cuatro grupos. En la tabla 2 se mencionan estos grupos, así como las diferencias estadísticamente significativas encontradas por índice de estrategia.
Tabla 2 ANOVA del índice de estrategia.
| Índice de estrategia | Grupo 1 | Grupo 2 | Grupo 3 | Grupo 4 |
|---|---|---|---|---|
| Índice de estrategia de colaboración | ,3350a | ,0700b | 0,0000b | ,2900a |
| Índice de estrategia de innovación | ,2817ab | ,2325ab | ,4457a | ,0300b |
| Índice de estrategia de canal | ,4850a | ,4300a | ,5086a | ,1800b |
| Índice de estrategia de sobrevivencia | ,3300a | ,3575a | ,3457a | ,5000a |
| Índice de estrategia de diferenciación | ,2233a | ,2500a | ,3086a | ,1650a |
| Índice de estrategia de consumidor | ,3317ab | ,5450a | ,2957b | ,2700b |
Nota: diferente literal indica una diferencia estadísticamente significativa (p < 0,05). El índice de estrategia (IE) tiene una escala de 0 a 1, donde 0 indica el menor número de acciones estratégicas realizadas y 1, el mayor número de estas.
Fuente: elaboración propia.
Los grupos se conformaron de la siguiente manera (tabla 3):
Tabla 3 Descripción de los grupos obtenidos.
| Grupo | Cuajinicuilapa | Tecpan de Galeana | Combinación de estrategias |
|---|---|---|---|
| Grupo 1 | m13, m14, m15, m16, m18, m19 | Colaboración y canal de venta | |
| Grupo 2 | m5, m6, m7, m10 | Consumidor y canal de venta | |
| Grupo 3 | m1, m2, m3, m8, m9 | m12, m17 | Innovación y canal de venta |
| Grupo 4 | m4, m11 | Colaboración |
Fuente: elaboración propia.
Las actividades relacionadas con la selección del canal de venta predominan en tres de los grupos. Al respecto, Scalco, Santini y Souza (2017) indican que esta estrategia debe preceder a la gestión logística, por eso es la predominante; además, las acciones varían según el tipo de producto y la región, y pueden ser canales cortos o largos, dependiendo del número de niveles intermedios que haya entre la producción y el consumidor. En las queserías analizadas, solo se detectó uno y hasta dos niveles intermedios entre el productor de queso y los consumidores finales. En Tecpan de Galeana predominó la modalidad productor-distribuidor (transportista)-detallista-consumidor y en Cuajinicuilapa la principal modalidad fue productor-consumidor, es decir, la venta directa al consumidor, lo que eleva el margen de comercialización para el productor (Araque et al., 2010).
El siguiente tipo de estrategia predominante fue el de colaboración, encontrada en dos de los grupos. Se observa que esta actividad se ubicó en combinación con la selección de canal; sin embargo, también se encuentra sola, por lo que se intuye que la colaboración pudiera fortalecer a otra estrategia (cuando se presente) o también suplir la falta de otro tipo de acciones. Al respecto, Banchuen, Sadler y Shee (2017) afirman que la combinación correcta entre la estrategia de colaboración y las demás puede conducir a un mejor resultado, pues favorece la alineación operativa y comercial.
Un beneficio más de la colaboración se presenta respecto a la adopción de innovación: hay una mejor adopción cuando entre empresas se promueve la innovación que cuando interviene un agente externo (López-Torres, Maldonado, Pinzón y García, 2016). En el caso particular del grupo 1, la colaboración pudiera acelerar el proceso de adopción de acciones innovativas entre otras.
La colaboración a lo largo de la cadena de suministro es esencial para aumentar la ventaja competitiva y lograr la sustentabilidad de una empresa; conviene que esta se ejecute entre el mayor número de actores implicados, estos son los proveedores, clientes, competidores y otras empresas (Chen et al., 2017), tal y como se ejecuta de manera predominante en las empresas de los grupos 1 y 4.
Cada grupo de microempresas estudiadas utiliza diferentes estrategias para alcanzar sus objetivos finales, a través de la combinación de acciones específicas para crear un valor único. Adicionalmente, es posible identificar qué tipo de estrategia es viable impulsar a futuro entre las microempresas de los grupos 1 y 2 (figura 2).
Las microempresas del grupo 1, además de las operaciones de colaboración y diversificación de canales de venta, podrían implementar acciones de innovación y aquellas que mejoren la relación con los clientes, mientras que las queserías del grupo 2 son las únicas que realizan actividades dirigidas a mejorar la relación con el cliente, a la par que diversifican los canales de venta. Sin embargo, podría atender algunas acciones de innovación para potenciar su estrategia global.
Aunque en el discurso el productor de quesos tiene la creencia de que su producto es valorado exclusivamente por conservar los procesos tradicionales, también fueron detectadas otras necesidades reales de la actualidad en las peticiones de los clientes, como poder consumir un producto más saludable, con menores cantidades de sal y grasa, producidos en buenas condiciones de limpieza y con bajo impacto al ambiente. Estas nuevas tendencias en cuanto a salud, higiene y sostenibilidad imponen un reto en materia de innovación tecnológica para que las microempresas modifiquen sus procesos y puedan garantizar las exigencias del mercado a futuro. Tendrán que desarrollarse nuevas capacidades ante las dinámicas de cambio en curso, como Muchnik (2006) le llama a todas estas transformaciones. Asimismo, este autor asevera que para que las tradiciones permanezcan vivas deben estar en movimiento. Este es otro ejemplo de por qué adoptar una visión de capacidades dinámicas.
En cuanto a la implementación de BPM, en México en general hay un rezago para el establecimiento de regulaciones que establezcan la identificación y caracterización de quesos artesanales. En Brasil, por ejemplo, hay regulaciones específicas emitidas para quesos artesanales; además, dos de estos ya recibieron una indicación geográfica (Kamimura et al., 2019), lo cual beneficia una estrategia de diferenciación.
Cabe destacar que no se encontraron diferencias significativas en los índices de estrategia de sobrevivencia -que tiene que ver con acciones de rentabilidad, por ejemplo, diversificación de actividades, multifuncionalidad de la mano de obra- y diferenciación -como que no usan marca propia, no usan envolturas u otro tipo de presentación-, lo que lleva a suponer dos cuestiones. Primero, que todas las empresas estudiadas hacen un esfuerzo por mantener rentable la unidad de negocio. La literatura señala que cuando las mipymes tienen alguna ventaja competitiva, esta se verá reflejada en una mayor rentabilidad (Ahmedova, 2015). En este sentido, al haber una distribución homogénea de acciones de sobrevivencia, su rentabilidad podría resultar similar. Por otra parte, los procesos de fracaso también están relacionados con una baja rentabilidad del negocio (Ooghe y De Prijcker, 2008). Por lo tanto, las actividades realizadas no se vislumbran como generadoras de ventaja competitiva, pero mantienen a flote los negocios, lo suficiente para permanecer por varios años.
En cuanto a la diferenciación, en ningún caso la estrategia de las microempresas analizadas se finca en este tipo de estrategia. Se identifica un potencial para implementar acciones relacionadas con la diferenciación, siempre que se analice el costo de oportunidad para llevarlas a cabo. Bajo el contexto actual en el que se desempeñan las microempresas estudiadas, no se vislumbra un beneficio adicional a partir de la diferenciación de sus productos o procesos, a menos que opten por una estrategia de enfoque, también conocida como de “nicho de mercado”, en la cual se busca resaltar los atributos mediante el etiquetado y empaque, para brindar un servicio superior a un mercado específico (Porter, 2007), que cuente con mayor consciencia social y además posea elevado ingreso. Al respecto, solo una de las 19 mipymes realiza un marcaje distintivo en su producto mediante la colocación del nombre de la quesería durante el moldeado de las piezas.
En otras partes de México, los productores de quesos artesanales no llevan a cabo actividades sistemáticas de publicidad y, al igual que en la región de estudio, la promoción de estos quesos se lleva a cabo bajo el método de boca a boca (Hidalgo, Arriaga, Cesín y Espinoza, 2016). En Colombia, un estudio afirma que los consumidores de queso costeño originario de la región Caribe no recuerdan una marca específica, pero la mayoría de ellos no está dispuesta a cambiar de proveedor (Peralta-Miranda et al., 2017). Esto confirma que una diferenciación por marca es reemplazable por lazos de confianza con el cliente. En todo caso, acciones innovadoras podrían establecerse en función de mejorar la comunicación con el consumidor como parte de la formación de competencias en los consumidores para una adecuada valoración de los productos locales (Muchnik, 2006).
En caso de desarrollarse con mayor contundencia las acciones estratégicas potenciales, el grupo 1 contendría a las microempresas con el mayor número de combinación de estrategias. Esta condición ha sido favorecida en gran medida por la colaboración entre las microempresas. Al respecto, diversos autores afirman la necesidad cada vez más de la interacción entre empresas para la generación de valor con el uso de recursos, entre ellos el conocimiento, del que de forma individual no disponen (Monferrer, Angel, Irún y Estrada, 2021; Yaqub, Srećković, Cliquet, Hendrikse y Windsperger, 2020).
A su vez, estas interacciones son aprovechadas para cambiar la configuración de los recursos. Todas las microempresas del grupo 1 colaboran entre ellas desarrollando capacidades dinámicas para actuar ante el mercado cambiante, intercambiando producto entre ellas para satisfacer las necesidades de sus clientes y compartiendo a sus proveedores y distribuidores. De modo que abordar las estrategias de este grupo de em-presas bajo el enfoque de las capacidades dinámicas desarrolladas a partir de la colaboración y cooperación parece ser la mejor dirección, lo que contribuye así a la investigación de estrategias resultantes de la transformación en la composición de los recursos. Forkmann, Henneberg y Mitrega (2018) señalan que las capacidades dinámicas son importantes para administrar las relaciones y las redes conformadas y que los recursos movilizados resultan en una nueva conformación de recursos con la cual afrontar mejor el contexto dinámico.
5. Conclusiones
Para el caso de estas microempresas, las estrategias de selección de canal y de colaboración son las más implementadas. Las primeras contribuyen a un mejor posicionamiento en el mercado. Las segundas son relevantes porque gracias a ellas se pueden enfrentar mejor los posibles riesgos generando nuevas configuraciones de recursos, se incrementa el poder de negociación tanto hacia atrás como hacia adelante de la cadena de valor y se logra suplir mejor la carencia de otro tipo de acciones estratégicas.
Al haber un patrón homogéneo en relación con la rentabilidad y la diferenciación, se puede decir que ambos factores no tienen relevancia en la creación de ventajas competitivas, ya que, bajo la dinámica actual, parece no haber algún tipo de incentivo para fomentar una estrategia de este tipo en el corto plazo. No obstante, otras como las de innovación y relación con el consumidor tienen mayor potencial de realizarse en un mediano plazo.
Este estudio contribuye en buena parte a la investigación de las estrategias derivadas de capacidades dinámicas, aunque cabe aclarar que en futuros trabajos es necesario identificar de mejor manera el tipo de acciones para determinar si estas derivan de capacidades dinámicas de primer o segundo orden.
En términos de diseño metodológico, este estudio presenta algunas limitantes, como, por ejemplo, que no se logró concretar los dispositivos para comprobar que las acciones descritas sean efectivas; además, al no contar con una variable que cuantifique la magnitud, es posible la generación de sesgos. En ese sentido, hay un área de oportunidad.
Cabe señalar que en un sector tan cuestionado en su modo de producir y en un momento de severos cambios a nivel mundial, es necesario ampliar el estudio para un análisis más completo de su contexto y entender cómo transformar los recursos y capacidades disponibles para permanecer a futuro, sin comprometer la ventaja comercial que en la actualidad poseen. En este sentido, se sugiere que estudios posteriores amplíen la evaluación de los factores determinantes de la sostenibilidad a largo plazo, considerando las nuevas condiciones a las que se enfrenta el sector agropecuario y la sociedad en general.
