3.1 Desarrollo conceptual de la omnicanalidad

La omnicanalidad ha sido clasificada como una estrategia de venta minorista que permite la interacción real, ofrece al consumidor la posibilidad de comprar en todos los canales en cualquier momento, para así brindarles una experiencia de compra única, completa y fácil, que rompe las barreras entre los canales y mejora la comunicación (Juaneda-Ayensa et al., 2016; Cheah et al., 2020). Sin embargo, también se ha clasificado como estrategia de venta mayorista, y se ha promovido también el uso de plataformas que facilitan la distribución mayorista B2B (Alonso-García et al., 2021). No obstante, aún se presenta escasez investigativa sobre la dinámica omnicanal (Le y Nguyen-Le, 2020), su estructura a nivel empresarial o desde la perspectiva del consumidor (Lazaris et al., 2015), lo que muestra necesidades de investigación que permitan describir toda la estrategia de manera holística.

Frente a la existencia de canales presenciales y digitales, numerosas empresas han comenzado a adaptar los negocios de forma que existan estrategias combinadas en línea y fuera de línea, usando ambos medios de manera simultánea con una actualización de datos en tiempo real. Algunas de las estrategias de colaboración incluyen compartir datos de inventarios y envíos, presentar publicidad en línea, así como salas de exposición, donde pueden apreciar los productos, sin necesidad de tener conectividad, y los showrooms (Liu et al., 2020), en los cuales es posible proporcionar más información de los productos, lo cual enriquece la experiencia con los clientes que desean comprar en línea. Todo esto requiere modificaciones a las actividades tradicionales de la cadena de suministro.

En dicho proceso digital, las estrategias multicanal por sí solas no brindan los resultados deseados por las empresas, lo que evidencia la ausencia de un enfoque unificado para la interacción con los clientes, manejo de sus datos y eventos de compra (Arkhipova et al., 2021). En efecto, las nuevas necesidades de los compradores han creado una tendencia que va mucho más allá de la asistencia en la compra para el cliente y el marketing, se han extendido a herramientas en el manejo de datos que faciliten el estudio de su comportamiento, que contribuyen al desarrollo de estrategias, toma de decisiones y mejora en la efectividad de la empresa (Kovaleva y Kanke, 2021). De esta forma, los modelos de negocio para la distribución omnicanal están utilizando las herramientas que proporciona la digitalización como vínculo principal de la comunicación para optimizar la experiencia del cliente, integrar las operaciones y generar eficacia en la cadena de suministro y logística (Jocevski et al., 2019).

La empresa de distribución minorista conserva sus clientes a través de estrategias de mercadeo ya transformadas con la llegada del internet y de la era de la Industria 4.0, para el logro de un mayor impacto, fidelidad y competitividad. La publicidad, las ofertas, las plataformas web para mostrar los productos en línea se han convertido en una necesidad cada vez mayor para dichas empresas (Blut et al., 2018). Marín-Fernández de la Vega (2019) afirma que los retailers españoles están dando más importancia al desarrollo de una estrategia omnicanal, en parte porque un alto porcentaje de millennials utiliza la misma plataforma para controlar sus políticas comerciales, además de tener las mismas condiciones de compra y programas de fidelización en todos sus canales.

Los consumidores han modificado los hábitos de vida y de compra, lo que aumenta a su vez la costumbre de las compras en línea. Sin embargo, esto aún no es totalmente aceptado, lo que genera limitaciones para su desarrollo, planeación e implementación a nivel empresarial. Cada vez se incrementa más la intención de investigar y publicar en relación con la omnicanalidad, se aprecia un crecimiento casi exponencial en el número de publicaciones que contienen el término omnichannel o el término omnichannel (figura 2), en el título, el resumen o palabras clave de la base de datos de Scopus. A junio de 2021 se encontraron 882 referencias, mientras que a noviembre del mismo año se llegó a 1005, con uno de ambos términos. Esto muestra la tendencia creciente de publicaciones a través del tiempo, así como la cantidad de citaciones también creciente a noviembre de 2021.

Fuente: elaboración propia a partir de datos obtenidos de Scopus.

Figura 2 Tendencia de publicaciones de omnicanalidad en Scopus.

A partir de la búsqueda de artículos cuyo eje temático principal fuera la omnicanalidad, se elaboró un mapa de redes con los clústeres que crea el programa VosViewer, luego de asociar las frecuencias de términos temáticos. El mapa preliminar se resalta en la figura 3.

Fuente: elaboración propia utilizando el software VOSviewer.

Figura 3 Mapa de redes temáticas alrededor de omnicanalidad.

En la figura 3, se aprecia que el término omnicanal tiene una asociación temática central con relaciones, multicanalidad, compras, lealtad, intención de compra, valor, así como se aprecian asociaciones con otros ejes como el de desarrollo, industria, mercadeo, integración, cadena de suministro, y el de almacenamiento, inventarios, espacios en línea, sistema bops (compra en línea y recoge en la tienda).

El primer clúster (rojo) tiene 90 ítems, los más frecuentes son desarrollo, administración e industria, con temáticas asociadas como mercado, cadenas de suministro, innovación, digitalización y la integración que vincula la omnicanalidad. El segundo clúster (verde) tiene 83 ítems, cuyo tema central es la omnicanalidad, con ítems frecuentes como valor, multicanalidad, comportamiento, relaciones, efectos, lo cual se asocia con la intención de compra, la fidelidad y la satisfacción de los clientes. El tercer clúster (azul), con 53 ítems, se conecta fuertemente con el término omnicanal, por medio de ítems como almacén, producto, inventario, canal en línea, demanda y productor. El cuarto clúster tiene solo 11 ítems, pero se asocia en mayor medida con internet, que vincula el término central omnicanal, además, con comportamiento, producto y desarrollo. El quinto solo tiene cuatro ítems, en él se indica un ítem poco nombrado, la integración cross canal, debido a que es más conocido quizás como integración multicanal, ítem encontrado en el segundo clúster, pero que refleja un eslabón importante de la omnicanalidad. A partir de lo anterior, se presentan ejes temáticos importantes para la estructura empresarial en la omnicanalidad, tales como 1) integración multicanal con plataformas digitales; 2) distribuidor minorista como eslabón para la integración hacia el cliente; 3) mercadeo digital para la satisfacción y fidelización de los clientes; y 4) digitalización y cadenas de suministro integradas.

3.2 Manejo de la cadena de suministro e inventarios en la estrategia omnicanal

La cadena de suministro tiene una alta interacción de actividades y operaciones para el cumplimiento de su principal propósito, que consiste en proveer de productos a los consumidores finales a través de procedimientos que tienen algunas variaciones en sus componentes y dinámicas, en caso de tener una empresa que manufactura o una que solo se encarga de distribuir.

Ya se ha indicado que hay más fluidez en el manejo de información digital sobre cantidades disponibles con la estrategia omnicanal. En este sentido, es posible una administración de los inventarios en tiempo real, con posibilidad de optimizar dicha gestión, controlando sus excesos o falencias. Una de las estrategias comunes en una cadena de suministro se basa en un esquema de negocios ya conocido, como es el de una empresa manufacturera y varios centros de distribución para la venta final de los productos, en la que se ejecutan actividades y se comparte la información necesaria para distribuir los productos a partir de la ubicación y cantidades de sus inventarios; además, puede conducir a una maximización de las utilidades, tanto para el fabricante como para los distribuidores, y de la cadena total al proporcionar las disponibilidades en tiempo real (Chandra y Saharia, 2013). La omnicanalidad proporciona una respuesta de opción múltiple para el consumidor, pero la cadena de suministro es un poco más compleja para satisfacer la demanda; se debe integrar la capacidad y el dimensionamiento del inventario, y cumplir con las solicitudes de venta, física y virtual (Linhares y Machado, 2020).

Como alternativas de manejos de inventarios, distribución y buen servicio a los clientes, en las estrategias omnicanal se pueden encontrar las siguientes configuraciones de pago y envío: vender el producto en línea, por medio de una sala de exposición (experiencia en la tienda y comprar en línea [ESBO]), vender el producto a través de ambos, en una tienda física (ByM) y en el canal en línea al tiempo, lo que permite la devolución de productos en la tienda (compre en línea y devuelva en la tienda [BOPS]). Estos modelos dependen de diferentes factores, como la tasa de devolución del producto, la valoración del producto por parte de los clientes, el costo de la logística inversa, los costos de molestias asociados con la compra y devolución en línea. Si el producto está estandarizado y la valoración es alta, probablemente el minorista establecerá una tienda ByM; si el producto se encuentra estandarizado y la valoración sea baja, el minorista elegirá vender por el canal en línea o la tienda ByM. Todo dependerá de las características del producto (Mandal et al., 2021).

Otro sistema de combinación para incentivar las ventas en dicha estrategia es BOPS, pero se debe tener cuidado frente a la posibilidad de que este sistema bloquee el inventario, puesto que se inmoviliza la rotación, por los artículos vendidos que no han sido recogidos en la tienda. Esto retrasa el reabastecimiento y genera un costo adicional de mantenimiento de inventario. Sumado a lo anterior, se pueden producir pérdidas de ventas debido al desabastecimiento. La política de inventario depende de la relación entre los sistemas en línea y fuera de línea, pues si ambos pertenecen a la misma propiedad, la tienda establece el nivel de stock para servir a ambos canales; pero si son de diferentes procedencias, se debe realizar un acuerdo de reparto de ingresos, en función de cada pedido realizado mediante BOPS y su frecuencia. La tienda puede priorizar los pedidos sin cita previa sobre los BOPS si la fracción compartida es baja; cuando este tipo de pedidos son más frecuentes, la tienda se desempeña por igual en ambos canales.

Los estudios se han basado en dos factores de costo operativo: el costo de mantener el inventario y el costo de las ventas perdidas, calculado mediante el análisis de Markov. Según los estudios realizados, esta es una de las primeras políticas que participan en la configuración omnicanal, por ello se justifican más estudios con diferentes estrategias de reabastecimiento de inventario y diferentes distribuciones de la demanda, para investigar analíticamente un problema de naturaleza compleja, además de involucrar las devoluciones del producto que no se han considerado, ya que sus implicaciones son diferentes para las demandas de BOPS y sin cita previa (Saha y Bhattacharya, 2020).

Sin embargo, la cooperación en modalidad omnicanal se ha considerado la mejor estrategia, debido a que tiene como eje principal el rendimiento operativo, lo que conlleva una mejora en la relación entre minoristas y proveedores, crea rotaciones de inventario más rápidas y reduce los capitales inmovilizados; además, ofrece mejores resultados financieros para la cadena de suministro (Chen y Su, 2021). Dicha estrategia puede basarse en compartir las cantidades de inventarios en el esquema B2B, lo cual podría incrementar las ganancias de estos (Ekren et al., 2021), al minimizar pérdidas de oportunidad, así como en negocios de alimentos, disminuir la pérdida de perecederos. Tal integración permite a los clientes acceder al estado del inventario en tiempo real, en sus tiendas fuera de línea (físicas), desde su sitio web y permitir que los clientes recojan sus pedidos realizados en línea en cualquier tienda fuera de línea (física) (Gao, Fan et al., 2021). Este tipo de vínculos es cada vez más aplicado, así como el término e-collaboration, lo cual asocia las actividades entre el internet de las cosas y la práctica de compartir información, que, aunada a las acciones de compartir recursos en la administración de cadenas de suministro, crean valor y más competitividad, por ejemplo, en negocios farmacéuticos (Alsaad et al., 2018).

Dicha integración de recursos exige una conexión de redes e infraestructura, como también propuestas de innovación que podrían lograrse gracias a procesos de investigación. Los vínculos temáticos pueden verse cuando se identifican las frecuencias de citaciones de términos repetidos en artículos de investigación, como lo muestra el mapa a continuación. En este sentido, en la figura 4 se identifican con mayor fuerza los términos estrategia, estudio, investigación y canal, que ejercen una relación directa uno sobre los otros, como cadena de suministros omnicanal, almacenar, demanda, producto, logística, integración y e-commerce.

Fuente: elaboración propia utilizando el software VOSviewer.

Figura 4 Mapa de fortaleza de términos.

El primer clúster (rojo) posee 12 ítems, de los cuales los términos que tienen la mayor relevancia son logística, desarrollo e integración, aspectos que se vinculan con investigación, lo cual sugiere que son áreas de nuevos conocimientos, exploración e innovación, de interés para la comunidad académica y empresarial de hoy. En el segundo clúster (verde), se encuentra canal y estrategia como los conceptos con más fuerza en relación con los otros ocho ítems. Allí se destacan la variable demanda, asociada a los requerimientos del mercado, almacenar, orden, producto. El tercer clúster (azul, ocho ítems) tiene la fuerza concentrada en estudio, pero cobra gran relevancia el término cadena de suministro omnicanal, el cual conecta con la mayoría de los conceptos, incluyendo diseños metodológicos. Al respecto, se muestran los ejes temáticos relacionados con estas deducciones: 1) colaboración de actores de la cadena de suministro en todas las operaciones; 2) compartir datos de inventarios y actualización de movimientos en tiempo real en los diversos canales y diferentes distribuidores; 3) optimizar los movimientos de los inventarios, minimizando los costos operativos; 4) optimizar las rutas de entrega de productos.

3.3 Mercadeo y modelos de negocio

Por una parte, la omnicanalidad genera una ventaja en el panorama actual sobre la adquisición y retención de clientes, e influye directamente en la sostenibilidad empresarial, ya que sitúa al cliente como centro de su interacción, para mantener su competitividad. La omnicanalidad presenta una fragmentación, para dar solución a esto, la empresa debe articularse de adentro hacia afuera (Gerea et al., 2021). Desde otra perspectiva, el mercadeo juega un papel fundamental, en el que se debe contar con unos objetivos establecidos, que pueden estar enfocados en las ventas, compras, envíos de contactos, descargas de documentos técnicos, envíos por correo electrónico y tener el respectivo seguimiento, en el cual se evalúa el comportamiento y evolución de la empresa en el mercado. Es importante presentar la publicidad por los canales tradicionales y brindar el enfoque al cliente con una estrategia omnicanal (Martin, 2013).

En este sentido, se recomienda utilizar un modelo cognitivo-afectivo-conativo para la comprensión de la toma de decisiones del consumidor en el recorrido del cliente omnicanal (Mishra et al., 2021). Al respecto, Hsia et al., (2020) señalan que la sinergia de las plataformas omnicanales de integración de información, así como los incentivos personalizados a los clientes, tienen efectos importantes en la fidelidad de los clientes hacia la práctica de comercio omnicanal. Estudios realizados han constatado que para mejorar la experiencia cognitiva y la fidelidad de los clientes es más relevante presentar en las plataformas información sobre el producto, precio, nivel de servicio en el cumplimiento de pedidos, logotipos, nombre de la marca y cantidades disponibles, pues se ha demostrado que esta mejora la experiencia del cliente y, además, facilita la integración de canales (Gao, Fan et al., 2021). En especial, la eficiencia en el cumplimiento, la capacidad de respuesta y el contacto con el cliente mejoran su satisfacción, e influyen directamente en la fidelidad (Omar et al., 2021).

De esta manera, se puede observar como la omnicanalidad promueve buenas prácticas en la administración de relaciones con los clientes, se almacenan los registros de compras en línea y fuera de línea y se ofrecen recomendaciones personalizadas basadas en el historial de compras anterior de los clientes (Gao, Lin et al., 2021; Hsia et al., 2020). Es así como el modelo cognitivo-afectivo-conativo aplicado transversalmente en múltiples canales logra más fidelidad en este tipo de comercio. En la misma línea, la confianza lograda para el cliente y las recomendaciones dadas para el consumo del producto son variables clave en las estrategias omnicanal para determinar las preferencias y elecciones de los clientes (Orús et al., 2019). Como consecuencia, la omnicanalidad se ha convertido en un modelo de negocio aplicado a cualquier espacio o sector económico, lo que sugiere que no está limitada y sus servicios pueden ser planificables (Damurski, 2021). Un claro ejemplo es el cambio que ha tenido la planificación urbana de la metrópolis de Taipéi, Taiwán, y en la ciudad metropolitana de Seúl, Corea del Sur, debido al rápido desarrollo de las TIC, con las cuales se busca integrar y dar solución a problemas como infraestructura, congestión de tráfico, energía, transporte y seguridad pública; estos datos se incorporan en mapas y páginas web que el usuario puede consultar. Lo anterior es ejemplo de una ciudad inteligente, integrada por hardware, software y tecnologías de red, por medio de estrategias y políticas omnicanales (Chun et al., 2021).

En la experiencia de compra fluida también es posible elegir y decidir sobre sus propias experiencias de consumo (Le y Nguyen-Le, 2020), pero se requiere una plataforma de integración que debería permitir compartir y consultar información, supervisar su entorno y realizar pagos y otras transacciones; por ello, el “entorno ciberfísico” es la herramienta omnicanal que incorpora información de ventas de los diversos canales, puntos de contacto y plataformas informáticas y que permite a los consumidores realizar las tareas que desean con una experiencia de compra simple, sin obstáculos, que facilita al cliente una experiencia que aumenta su empoderamiento y fidelidad (Hsia et al., 2020). Del mismo modo, a la empresa le permite equilibrar la oferta y la demanda, por medio de la integración de todos los puntos de contacto con el cliente en tiempo real (Caro y Sadr, 2019).

Lo anterior es llevado a cabo mediante una herramienta digital de integración. En este sentido, el marketing comprende modelos cognitivos-afectivos y conativos para el logro del empoderamiento del cliente en la estrategia omnicanal. Las empresas, además de elaborar los planes de mercadeo que usualmente desarrollan, deben vincular tecnologías convenientes para que no solo logren fidelidad, sino expansión, competitividad y sostenibilidad. Por ello, a diferencia de Cai y Lo (2020) , en este trabajo se considera que no se debe desvincular el análisis del comportamiento de los consumidores o sus preferencias de la dimensión marketing, ya que este debe ser parte de un análisis cíclico de estrategias y resultados frente a la gestión de servicios y cumplimiento con los clientes. Así pues, el mapa de fortaleza de términos relacionados con el comportamiento de los clientes y la estrategia omnicanal se describe en la figura 5.

Fuente: elaboración propia utilizando el software VOSviewer.

Figura 5 Mapa de fortaleza de términos relacionados con el comportamiento de los clientes y la estrategia omnicanal.

En el primer clúster (rojo), con 39 ítems, el marketing tiene un vínculo con alta fortaleza con respecto a la omnicanalidad, la marca, el reto, desarrollo, el distribuidor minorista y la lealtad de los clientes. El segundo clúster (verde) tiene 33 ítems, en el que el distribuidor minorista se lleva la mayor fortaleza de términos vinculados, por ejemplo, con respecto al marketing, estrategias omnicanal, tiendas. Por otro lado, el tercero (azul) tiene 22 ítems, entre los términos con mayor vínculo se encuentran intención de compra, la satisfacción y lealtad de los clientes, que a su vez se conectan con la estrategia de omnicanalidad, distribuidor minorista, marketing, marca, calidad, comportamiento y relaciones, términos altamente relacionados con los modelos de marketing omnicanal.

Los términos asociados al marketing establecen unos vínculos con la marca, la calidad y el relacionamiento con los clientes, con aspectos como generación de puntos de contacto, canales en línea y el estudio de su comportamiento en la intención de compra y satisfacción, lo cual logra fidelidad, factores señalados en la revisión teórica acerca de las estrategias de mercadeo en omnicanalidad. En síntesis, se pueden visualizar los ejes relacionados con las temáticas de mercadeo y modelos de negocio para la omnicanalidad: 1) interacción con plataformas en línea para los clientes, usando estrategias de marketing digital; 2) estrategias cognitivo-afectivas para fortalecer las relaciones con los clientes; 3) empoderamiento del cliente, evaluando su fidelidad, satisfacción y participación en los procesos de compra; y 4) eficiencia y servicio óptimo.

3.4 Tecnologías digitales

Frente a los campos de mercadeo y de cadenas de suministro, las tecnologías digitales cobran un papel fundamental a lo largo del proceso, en especial, cuando se debe hacer una transformación desde los canales en línea a los canales fuera de línea. En este sentido, se pueden revisar algunos estudios en los que se exponen los procesos realizados para dicha transformación, como en Cakir et al., (2021) . Allí se describen retos, operativos y tecnológicos, del proceso de transformación del comercio minorista y la vinculación entre la tecnología y la estrategia empresarial omnicanal, lo que genera además soluciones para transferir experiencias del cliente de los canales fuera de línea a las plataformas en línea en una empresa irlandesa. En esta misma línea de trabajo, se llevó a cabo una exploración de tiendas minoristas italianas, que están migrando a la omnicanalidad, lo que da como resultado que los clientes se muestran dispuestos a utilizar las innovaciones tecnológicas en las tiendas para obtener mejores experiencias de compra, mientras que los minoristas consiguen una mayor fidelidad y mejor imagen de la marca (Savastano et al., 2019).

Los showrooms virtuales han comenzado a ser parte de las estrategias de venta, así como del estilo de vida de los consumidores, y es posible reconocer la existencia de una amplia miscelánea de formatos de venta, que sumados a la evolución de las nuevas TIC y las permutaciones del entorno han producido una metamorfosis del comportamiento de compra individual a lo largo de lo que se denomina el “viaje del consumidor” (Frasquet et al., 2015). Esto promueve más facilidad, pero a su vez requiere mayor cuidado en la complejidad para la empresa receptora del pedido (Acquila-Natale et al., 2018). En estos contextos, el cliente puede disponer de diversas opciones para concretar la entrega. Esta primera aproximación se diseñó aislada y excluyente y permitió un uso independiente y de forma única por proceso de compra; como consecuencia, el cliente experimentaba una relación fraccionada (Beck y Rygl, 2015). No obstante, las exigencias actuales demandan su optimización y se requiere buena conectividad de los canales para que el consumidor pueda terminar su proceso de compra donde y cuando lo desee. En la omnicanalidad, el consumidor puede acceder a varios canales de forma simultánea, e incluso mantener contacto con diversas áreas de la em-presa bajo una misma transacción (Deloitte, 2014).

Los consumidores pueden acceder a la información por diferentes canales como la tienda, redes y puntos de contacto en línea durante el proceso de compra, esto les ofrece experiencias flexibles y fluidas (Härtfelder y Winkelmann, 2016). Además, es una propuesta que hace posible coordinar los servicios de información y los programas de procesos de materiales simultáneamente (Ivanov y Sokolov, 2020). La tecnología impone retos a nivel personal y empresarial, lo que marca la forma de acceder a los datos y su integración, así como los métodos usados en la interacción con el cliente y la protección de datos del consumidor, aspectos que requiere la omnicanalidad por tener entornos digitales intrínsecos. En este sentido, cobran mucha relevancia el aprendizaje automático (machine learning) y el blockchain (Cui et al., 2021). Sin duda, estas tecnologías brindan ventajas competitivas en la omnicanalidad.

Para la inevitable transformación digital, es importante la mejora de las capacidades de procesamiento de datos, la creación de servicios integrados con respuesta rápida y el desarrollo de capacidades operativas digitales (Lin et al., 2020). En este sentido han cobrado mucha importancia algunos pilares de la Industria 4.0, como son el big data, la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual (RV), la realidad aumentada (RA) y el blockchain, que están modificando los negocios minoristas para llevar a cabo un entorno competitivo y sostenible (Cai y Lo, 2020). En relación con la aplicación de tecnologías, surge otro término: la gestión omnicanal para diseñar herramientas facilitadoras (Cai y Lo, 2020); esta crea otras líneas de investigación relativas a la administración y al vínculo con la digitalización para la operación estratégica en la empresa, tal como se observa en la figura 6.

Fuente: elaboración propia utilizando el software VOSviewer.

Figura 6 Mapa de fortaleza de términos.

En la anterior imagen se tienen cuatro clústeres. El primero de estos contiene 21 ítems (rojo), se aprecian fortalezas con los términos desarrollo, digitalización, internet, internet de las cosas, integración, aspectos importantes en las tecnologías para la mencionada estrategia. El segundo clúster (verde) tiene 13 términos, entre los cuales se encuentra producto, al-macenamiento, canales en línea y fuera de línea y la intención de compra, con altas fortalezas. El tercer clúster (azul) tiene 12 términos, los cuales vinculan el mercadeo con innovación, distribuidores minoristas, distribuidores omnicanal y comportamiento del consumidor. Finalmente, el cuarto tiene el término omnicanal como el que presenta mayor fortaleza en los vínculos, dirigidos hacia las demás agrupaciones. Lo anterior tiene implicaciones hacia el fortalecimiento de la digitalización, integración de múltiples canales, e-commerce, mercadeo y el internet de las cosas como componentes importantes en la estrategia omnicanal. Derivado de lo anterior, los ejes más importantes para facilitar la operación omnicanal, en los que intervienen las tecnologías digitales, se citan a continuación: 1) mercadeo y digitalización, por medio de plataformas web, o aplicaciones como marketplace, con información de productos o servicios, precios, disponibilidad, en tiempo real; 2) puntos de contacto en línea para los clientes o para los empleados en todas las tiendas que permitan la recolección de los datos; 3) información en tiempo real sobre el transporte de productos y de inventarios, que facilita la integración digital; 4) plataforma de datos de los clientes y sistemas de fidelización; 5) analítica de datos (opcional); y 6) canales de pago y elección de envío de productos.

3.5 Barreras de la omnicanalidad

Ahora bien, existen varias situaciones que se deben resaltar. Cheah et al., (2020) señalan que la omnicanalidad facilita la interacción entre minoristas y consumidores, a pesar de que la información se muestre más abiertamente, aspecto que refleja una desventaja de este modelo, por la falta de las estrategias de seguridad al cliente. Sin embargo, los autores indican la necesidad de generar más sinergias y empoderamiento de la relación minorista-consumidor, con el fin de reducir las preocupaciones de privacidad para este tipo de comercio.

Otra de las limitaciones de los canales digitales es no poder ofrecer una experiencia en la cual los clientes puedan tocar o sentir los productos antes del proceso de compra, lo que desencadena un mayor porcentaje de devoluciones y genera mayores costos. Para contrarrestar este suceso han surgido estrategias tecnológicas que permiten mejorar la experiencia de compra, es el caso de la navegación 3D en los pasillos de la tienda a través de la interfaz Rich, con precios óptimos para atraer más compradores (Mankodiya et al., 2013).

Las estrategias omnicanal no solo se basan en la integración de los canales existentes y los clientes, también es importante establecer relaciones adecuadas de contacto para generar confianza y empoderamiento, y así aumentar los compromisos y logros empresaria-les. Para ello se consideran, entre otros, aspectos de integración, como promoción, producto y precio, información de transacciones, acceso a la información y cumplimiento de pedidos (Cheah et al., 2020; Hsia et al., 2020). La confianza en estas técnicas se ha buscado ofreciendo sistemas de pago y adquisición de pedidos combinados (Mandal et al., 2021), como comprar en línea y devolver en la tienda, técnicas que deben incorporar las actualizaciones de las cantidades pedidas y de inventarios en tiempo real, en todos los sistemas de inventarios de todos los canales, tal como se destaca en la figura 7.

Fuente: elaboración propia utilizando el software VOSviewer.

Figura 7 Mapa de fortaleza de términos.

En la figura 7 se evidencia que los términos con más fuerza e interacción temática son limitación, cliente, minorista y omnicanalidad. Se genera, además, sinergia con tecnología, servicios, información, tienda y producto. El primer clúster (rojo) tiene 14 ítems, de los cuales se destaca por mayor frecuencia el distribuidor minorista, que ejerce una relación directa con los demás términos de estudio, como integración, desafío, transición, patrocinador, dentro del clúster y con omnicanalidad, ya que es uno de sus ejes centrales. El segundo clúster (verde) estima nueve ítems y centra su fuerza en limitación, sobresalen dentro de este tienda, orden y producto, y se vinculan con tecnología, desarrollo y órdenes en línea. El siguiente clúster cuenta con ocho ítems, en él se resalta el distribuidor minorista y omnicanal y se obtiene una relación directa con los demás. El cuarto clúster tiene siete ítems: servicio y tecnología comparten el mismo nivel de fuerza, lo que a su vez genera fuerzas de conexión entre e-commerce, artículo y desarrollo y externamente con omnicanalidad. Algunos componentes marcan la importancia en relación con las limitaciones de la mencionada estrategia. Principales limitaciones: 1) carencia de conocimiento de tecnologías para interacción en línea; 2) carencia de conocimiento de los procesos de e-commerce por parte de distribuidores minoristas y clientes; 3) aversión a comprar por internet; 4) ausencia de implementación tecnológica por parte de los minoristas.

4.1 Definición de omnicanalidad

Las definiciones coinciden al incorporar de manera frecuente el término de la integración. En la entrevista con el subgerente de Desarrollo de Negocios de Ecomsur (2021) se indica que

la omnicanalidad es una estrategia que utiliza múltiples canales de contacto con el cliente con la finalidad de ofrecerle una experiencia integral y de la mejor calidad posible al cliente, atendiendo todas sus necesidades y construyendo relaciones más duraderas entre el cliente y la marca… Además, para que una estrategia de negocio funcione, es vital que todos los canales de venta estén por completo integrados y comunicados unos con otros de manera permanente...

Por otro lado, el funcionario de Webcentrix indica

… la omnicanalidad implica la unificación, una centralización, o integración de los servicios de los clientes, de forma que todos tengan la trazabilidad completa sobre las solicitudes realizadas, de las transacciones realizadas o servicios solicitados.

Además de la integración digital, la automatización de los procesos es otra característica importante. Precisamente lo que se pretende es disminuir la cantidad de actividades presenciales o que dependen de algunos actores para que de manera interna se puedan desarrollar en el proceso digital. De esta forma, el primer eslabón para el logro de la omnicanalidad es la multicanalidad, el segundo es la digitalización y la automatización.

Frente a esto, entre las categorías más importantes que abarcan el concepto de omnicanalidad están 1) la digitalización y tecnologías para la automatización e integración; 2) estrategias de mercadeo, con sistemas de fidelización y modelos amigables, y se incorpora más información sobre los productos, servicios, incentivos y facilidades de manejo; 3) sistemas para la integración en la cadena de suministro e inventarios, con la publicación de cantidades de inventarios a todos los actores internos y clientes.

4.2 Manejo de la cadena de suministro e inventarios en la estrategia omnicanal

La presentación, publicidad y promoción son identificadas como estrategias que incentivan las ventas, agregando también el aspecto de la disponibilidad de inventarios (como sucede en los sistemas B2B), señalando por ejemplo que:

si lo que pretende es que se sistematice en todos sus inventarios se les facilita el manejo automatizado para optimizar todos los procesos dentro de esta estrategia omnicanal. Además con costos que no aumentan demasiado si el cliente así lo dispone, pues indican la externalización no siempre significa una inversión más elevada, pues hacerlo con un partner estratégico puede significar precios más accesibles para un servicio específico, un ahorro significativo de tiempo y una escalabilidad sin inversiones adicionales, todo dependerá mucho de las múltiples variables que se consideren…

Una de las preguntas realizadas se asoció con otras variables logísticas: ¿qué otros aspectos logísticos importantes puede requerir la omnicanalidad?, a lo cual el subgerente respondió:

Múltiples medios de entrega (paquetería tradicional, última milla, pick up in store, entre otros), integración de inventarios, herramientas tecnológicas que permiten el control del manejo de mercancía (por ejemplo WMS), un administrador de órdenes de compra, y sobre todo la automatización de todo el proceso que permita que cada paso esté registrado para así tener una verdadera implementación omnicanal. Integración de stock para tener un stock omnicanal, contar con un PIM que nos permita hacer publicación de catálogo omnicanal, y considerar también el integrador de couriers que nos permita administrar eficientemente los distintos couriers de acuerdo a las reglas de negocio establecidas.

Los sistemas más relevantes que han señalado los expertos convergen en que los más relevantes en la estrategia omnicanal son 1) sistemas B2B para intercambio de datos de inventarios y ventas; 2) herra-mientas que optimicen la rotación de inventarios y el reabastecimiento, con control de stock; 3) sistemas de cooperación para las entregas de productos o servicios; 4) mejoramiento en la administración de órdenes de compra y procesos de inventario, como cantidad en cada almacén, cantidad pedida, facturada y pendientes por no disponibilidad; 5) estrategias clave en los precios y ofertas para incentivar las ventas; 6) innovación en productos con altos estándares de calidad y variedad; 7) plataformas que permitan una interacción más real con los clientes, y que generen una experiencia de compra única; y 8) sistema de optimización de costos.

En relación con la rentabilidad, sin dudarlo, el subgerente afirma que es una estrategia rentable, que puede depender de las necesidades y capacidad de pago del cliente, pero que, en último término, siempre se ahorran costos, se optimizan. Webcentrix también indica que es mucho más rentable seguir la omnicanalidad frente a tener un solo canal de ventas, a pesar de reconocer que el proceso tiene unas limitantes, como la falta de confianza para el ingreso de datos de los clientes, aspecto que, con algunas herramientas adicionales, podría optimizarse.

En síntesis, la conceptualización de la omnicanalidad conduce al análisis de unas dimensiones que encaminan mayor investigación en futuras propuestas, dada la enorme multiplicidad de variables, componentes y dinámicas de dicha estrategia. Todo ello se compagina con la información proporcionada por los expertos, que permite estructurar esquemas futuros de diagnóstico empresarial, así como demarcar futuras líneas de trabajo de investigación y capacitación. De igual forma, a partir del análisis de los resultados del método de revisión teórica comparado con las entrevistas a expertos, es posible mostrar unos aspectos clave que demarcan las características principales de la omnicanalidad, que son sistemas de integración digitales en la cadena de suministro, bases de datos para los clientes, integración de canales de compras en línea y fuera de línea, sistemas de información en tiempo real, optimización de costos, inventarios y servicio, pagos y sistemas de fidelización de los clientes.

Así, la digitalización y las plataformas integradoras exigen el intercambio virtual de datos y las estrategias colaborativas para facilitar las acciones de todos los actores de una cadena de suministro. Sin duda, la sinergia involucra el vínculo de información de múltiples canales de venta, lo que genera una exigencia formativa de profesionales idóneos en dichas dimensiones.

4.3 Mercadeo y modelos de negocio

Ecomsur:

La omnicanalidad se ha convertido en una estrategia pionera en el ámbito de experiencia del cliente gracias a sus múltiples beneficios tanto para el consumidor como para la empresa y sus trabajadores.

Webcentrix señala la estrategia de comunicación como una de las más efectivas, en la que el cliente es informado, a menudo, por correo electrónico y mensajes de texto de sus operaciones de compras o, en caso de ser financiera, transacciones. Por ello, dentro de las dimensiones empresariales relacionadas con marketing pueden sintetizarse las siguientes por su señalamiento frente al desarrollo de la estrategia omnicanal, mostrada por Ecomsur y Webcentrix: 1) generación de un sistema de mercadeo óptimo para la empresa y consumidores; 2) sistemas de fidelización, retención y atracción de nuevos clientes; 3) estrategias y herramientas para el crecimiento de la marca; 4) unificación de información veraz y en tiempo real; y 5) planeación y servicios que brinden experiencias significativas.

4.4 Tecnologías digitales

La digitalización facilita el flujo de información de forma que se pueden administrar bases de datos para conocer el comportamiento del cliente, así lo mencionan los expertos:

...atendiendo todas sus necesidades y construyendo relaciones más duraderas entre el cliente y la marca. Algunas de las herramientas que puede utilizar el usuario para estar en contacto con una marca son smartphone, tablet, computador, tiendas físicas, televisión, radio, correo electrónico y más.

Así lo afirma el subgerente de Desarrollo de Negocios, además, se requieren plataformas integradoras, “como las que facilitan el e-commerce, de tecnología Cloud, como VTEX, Magento…”. En este orden de ideas, es importante resaltar que llegar al punto omnicanal exige tener ya otros canales de venta funcionando.

Por ello, el primer requisito de la omnicanalidad es tener multicanalidad en las ventas para realizar la integración. Se resalta la respuesta del subgerente:

La omnicanalidad exige tener tecnologías activas. Hay otras plataformas que son open source para vincular algunas de estas estrategias. En este sentido es fundamental también el e-commerce porque es un aspecto que se requiere para poder estructurar la omnicanalidad. E-commerce con distintas plataformas, es decir, el comercio electrónico es un componente fundamental, de hecho, en la multicanalidad algunos de los principales canales de venta corresponden a procesos de comercio electrónico… El primer eslabón para poder tener omnicanalidad es la multicanalidad.

Entre los aspectos señalados como más importantes de la digitalización se encuentran la integración digital y los pilares que son importantes en la omnicanalidad: big data, analítica y blockchain. Además, se destaca lo siguiente: 1) administración de grandes volúmenes de datos, tanto para clientes como para los flujos de pedidos e inventarios; 2) analítica de datos, variables de clientes o de pedidos o demandas (opcional); 3) inteligen-cia artificial y machine learning para la optimización (opcional); 4) plataformas en línea en diferentes medios electrónicos; y 5) blockchain.

Luego de analizar cada apartado, tanto teórico como de la recolección empírica de entrevistas, se aprecian las siguientes dimensiones comunes que contiene la omni-canalidad (tabla 1).

4.4 Barreras de la omnicanalidad

Luego de realizar una síntesis de la información dada por los expertos, entre las posibles limitaciones de la omnicanalidad se encuentran 1) la automatización deseada, que depende de lo que el cliente requiera y de su presupuesto, ya que no se hacen algunos procesos, como los pronósticos, o la optimización de inventarios y ruta de entregas; 2) el éxito del plan de marketing, que depende mucho de la trazabilidad de información que el cliente proporcione, por ello, debe sentir confiabilidad en la plataforma; y 3) la existencia de multicanalidad, importante, pues un negocio pequeño con un solo canal no podría ser omnicanal, ya que en sí funciona en su forma individual. No se desatacan otros aspectos, ya que los funcionarios resaltan más ventajas competitivas, como la eficiencia y la rentabilidad de la omnicanalidad.

4.5 Limitaciones del estudio

Finalmente, es importante señalar dos limitaciones de este trabajo. En primer lugar, la búsqueda de investigaciones empíricas se centró únicamente en artículos publicados en revistas revisadas por pares, aunque es posible señalar que existe un número creciente de conferencias académicas en áreas relacionadas con el mercadeo digital, los sistemas de información digital y las tecnologías digitales de la información y la comunicación, así como modelación sobre optimización en la cadena de suministro. Se puede aducir que las conclusiones pudieran generalizar una parte de la estrategia, aunque quedan más temáticas por investigar a futuro. En segundo lugar, si bien este estudio complementa la revisión de estudios aplicados con la perspectiva de dos expertos en el tema, una oportunidad adicional podría incluir datos de la práctica profesional para determinar en qué medida estas conclusiones están relacionadas con el mundo empresarial, lo cual se puede extender a otras futuras investigaciones.