1. Introducción
La multidisciplina es el nuevo panorama de las investigaciones en torno a las pequeñas y medianas empresas (pymes). Esta perspectiva permite una comprensión cercana a la realidad del dinamismo que presenta este tipo de empresas, así como su participación primordial en el desarrollo económico de países emergentes. Por consiguiente, es vital examinar la relación de los recursos y las capacidades empresariales con el rendimiento, según el rol que aquellos representan en su funcionamiento. En este sentido, el campo de la estrategia empresarial ha contribuido a entender el funcionamiento de las empresas, con principal atención en aquellas capacidades que son generadas a través de la combinación de recursos no imitables e insustituibles que tiene la organización y, al final, reflejan un incremento en su desempeño (Rangel y Tinto, 2014).
Las pymes han desarrollado una capacidad de marketing que difiere de la convencional (O’Dwyer, Gilmore y Carson, 2009). Por una parte, por la especificidad de la gestión de las pymes (su poder centralizado, bajo nivel de especialización, sistemas de información simples, directos e informales y sus estrategias intuitivas y de corto plazo) (Julien y Chicha, 1982; Torrès y Julien, 2005), por otra, debido a sus limitados recursos comerciales, experiencia y conciencia estratégica (Ferrero y Fortezza, 2007; Larios-Gómez, Cuevas-Vargas y Estrada, 2016), y también debido a las especificidades de sus clientes (Martins y Terblanche, 2003; Narver, Slater y MacLachlan, 2004); por todo lo anterior, estas empresas recurren a estrategias de marketing de comunicación y promoción con diversos stakeholders -no solamente con el cliente- y cuan-do tienen oportunidad interpretan ampliamente las nece-sidades del ambiente para articular una propuesta de valor y alta significancia para sus productos (Bettiol, Di Maria y Finotto, 2012). En el entorno actual, la creatividad y la innovación son requisitos para mantenerse competitivo, cambiar y mejorar los procesos y productos; esto es conducido principalmente por los encargados del marketing en una empresa, pues son la conexión cliente-producto, y entienden las preferencias de los clientes, lo cual provee la información necesaria para el posicionamiento en el mercado de cualquier nuevo producto o servicio, información difícil de copiar por los competidores (Drechsler, Natter y Leeflang, 2013; Takahashi, Bulgacov, Semprebon y Giacomini, 2017).
Sin embargo, las empresas después de un tiempo entran a una dinámica de variabilidad, restricciones e incertidumbre (Morúa, 2017), que puede manifestarse en bajos costos, lo que provoca que muchas de ellas recurran a una variedad de estrategias para reducir la incertidumbre, entre estas, al outsourcing o trabajo por terceros, para intentar reducir la cantidad de mano de obra pagada; así, la dinámica de competencia provoca que se presenten estados de un solo ganador y muchos perdedores, desde el cliente-consumidor hasta la misma oferta que puede mantener la restricción de no innovar para evitar gastos innecesarios. De esta forma, el marketing es una herramienta que potencia el valor de uso, haciendo conciencia de la rentabilidad sustentable, creación de empleo -proactivo, emprendedor e innovativo- y crecimiento económico en una economía basada en el mercado, pero que puede concientizar a la sociedad (Webster y Lusch, 2013).
Por otra parte, el rol del marketing ha sido minimizado (Estrada, López-Salazar y Méndez, 2019) o invariablemente eliminado de muchas empresas, aunque investigaciones recientes han reconsiderado la influencia que tiene en la toma de decisiones (Bortoluzzi, Kadic-Maglajlic, Arslanagic- Kalajdzic y Balboni, 2018; Drechsler et al., 2013; Sarkees y Luchs, 2015; Webster y Lusch, 2013). Su participación influye en diferentes aspectos de la empresa, como la dirección, la innovación, la conexión con el cliente, la creatividad y la cooperación/integración. De esta forma, mientras que la adopción de un enfoque orientado al mercado favorece el rendimiento de las empresas (Guo, Chen y Zheng, 2017), la desvinculación de los encargados de marketing en el funcionamiento regular dispersa o hace perder el objetivo integral que tiene la firma hacia el cliente (Verhoef y Leeflang, 2009).
Así pues, las relaciones que tiene la empresa con sus consumidores son fortalecidas por la capacidad de retener a sus clientes, lo cual es conseguido por medio de las competencias en marketing (Chuah, Rauschnabel, Marimuthu, Thurasamy y Nguyen, 2017; Zakerian, Mokhtari, Sabegh y Jomadi, 2017). Diversos estudios, como el de Stock y Zacharias (2013), demuestran cómo dos enfoques distintos de innovación pueden afectar la lealtad del cliente con la empresa y cómo esto deriva en la utilidad esperada de los productos comprados; por consiguiente, los términos en los que la firma innova no significan una mejor relación cliente-producto. Esto indica que los gerentes deben darse cuenta de las respuestas que tienen los clientes para reducir la incertidumbre de nuevos procesos o productos. Ante tal situación, las compañías van direccionando paulatinamente el proceso de crear valor, a ser significativamente más eficientes, así los inventarios son cada vez más escasos y la forma como los productos son puestos al público es más importante. De esta manera, el desarrollo de estrategias para llegar al cliente es una oportunidad presente y asequible, por ejemplo, internet ha creado un canal de información horizontal que, de forma técnica e innovadora, se acerca a la comunidad consumidora con preferencias heterogéneas y sentimientos de pertenencia y los agrupa en miembros de la marca (Achrol y Kotler, 2012).
La literatura actual ha mostrado que la innovación es un factor esencial que debe ser considerado dentro de las actividades diarias de toda organización, toda vez que contribuye al crecimiento económico y al mejoramiento actual de la competitividad empresarial (Bertarelli y Lodi, 2018; Cuevas-Vargas, Aguilera y González, 2015; Han, 2011; Rodil, Vence y Sánchez, 2016; Szczygielski, Grabowski y Woodward, 2017). Además, es considerada el factor más importante por medio del cual la pyme puede fortalecer la ventaja competitiva (Alsamydai, Alnawas y Yousif, 2010; Jaaffar, Baharom, Zaini y Ahmed, 2017; Keizer, Dijkstra y Halman, 2002; O’Reagan, Ghobadian y Sims, 2005; Peters, Riley, Siedschlag, Vahter y McQuinn, 2018) y, con ello, incrementar su rendimiento, manifestado mediante bonificaciones en el performance global de los insumos productivos (Cuevas- Vargas et al., 2015).
De igual manera, la práctica experimental encontrada en la revisión de la literatura apunta a que la innovación está empatada con el rendimiento empresarial (Aksoy, 2017; Estrada, Cuevas-Vargas y Cortés, 2015; Van Auken, Madrid- Guijarro y García, 2008; Zhu, Zou y Zhang, 2019). En contraste, Jeng y Pak (2016), Mothe y Nguyen (2010), Sok, O’Cass y Miles (2016) y Vilaseca-Requena, Torrent-Sellens y Jiménez-Zarco (2007) han encontrado resultados negativos de la innovación en las pymes. Los planes a largo plazo que llegan a representar las inversiones en el desarrollo de nuevos bienes o técnicas indican que la innovación en marketing puede ser capital en la administración estratégica.
Desde otra perspectiva, en su mayoría, la literatura científica está focalizada en la innovación de productos, dado que, como ha señalado Miller (2001), la generalidad de las empresas recurre a la innovación tecnológica como fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, se ha descuidado otras manifestaciones de la innovación, como la innovación en marketing (Ajayi y Morton, 2015; Geldes y Felzensztein, 2013; Medrano y Olarte-Pascual, 2016; Zheng, Guo y Wang, 2016). Así las cosas, los esfuerzos de innovación tecnológica deben ser apoyados por la innovación en marketing y organizativa (González-Blanco, Coca-Pérez y Guisado-González, 2019; Nieves y Diaz-Meneses, 2016; Vrcelj, 2013; Xu, Wu y Ren, 2012). No obstante, los investigadores están descuidando las innovaciones organizativas o en marketing, que son a la par fundamentales para el crecimiento, rendimiento y funcionamiento efectivo (Abdul, Kuhn y Ahmed, 2018; Chung y Kim, 2017; Damanpour, 1991; Damanpour y Evan, 1984). Actualmente, son escasos los estudios sobre las innovaciones enfocadas al marketing (Gunday, Ulusoy, Kilic y Alpkan, 2011; Quaye y Mensah, 2019; Reiner, Reimann y Vitkauskaite, 2016; Zakerian et al., 2017), a pesar de que la innovación en marketing como estrategia empresarial permite a las organizacio-nes establecer una relación más estrecha con sus clientes hasta convertirlos en promotores de la propia empresa (Kotler y Keller, 2006). Ante tal situación, es importante la realización de estudios acerca de la innovación enfocada al marketing, principalmente en organizaciones distintas a las de servicios (Contò, Fiore, Vrontis y Silvestri, 2015; Geldes y Felzensztein, 2013; Heredia, Geldes, Kunc y Flores, 2019; Quaye y Mensah, 2019). Además, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD, 2005), la innovación en marketing permite a las empresas “satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, abrir nuevos mercados o posicionar en el mercado sus productos de una nueva manera con el fin de aumentar sus ventas” (p. 60).
De acuerdo con lo dicho, el actual estudio pretende realizar tres aportes importantes. En primera instancia, genera evidencia de la relación directa entre la innovación en marketing y el rendimiento empresarial en una economía emergente, como acontece en la situación mexicana. El segundo aporte estriba en resaltar el rol que tiene la innovación en marketing de las pymes, para direccionar e interpretar las inversiones que se hacen en este tipo de innovación. Un tercer aporte es el empleo de una metodología que resulta relativamente novedosa, aunque similar a la utilizada en estudios previos (Aksoy, 2017; Anwar, Khan y Shah, 2019; Dachyar y Hananto, 2014; Jaaffar et al., 2017; Na, Kang y Jeong, 2019; Pant, Virdi y Chaubey, 2018), que se basa en la prueba de validez del modelo teórico con la evaluación del análisis factorial confirmatorio (AFC) de segundo orden y el testeo de hipótesis mediante la construcción de un modelo de ecuaciones estructurales.
Por lo tanto, la presente investigación es de naturaleza empírica y manifiesta las siguientes razones para su ejecución: verificar que existe una correspondencia entre la innovación en marketing con el performance de las pymes y reflexionar sobre sus implicaciones. El documento está dividido en cinco secciones: la primera se constituye por la presente introducción; la segunda incluye el estudio bibliográfico y la hipótesis derivada; la tercera sección contiene la metodología; la cuarta muestra el análisis de los resultados y, finalmente, en la quinta sección se presentan las conclusiones.
2. Marco teórico
En el contexto actual, la innovación es la mejor facultad para obtener un rendimiento sostenible y superior, a pesar de los riesgos que esto significa para las actividades en las que invierte una pyme (Lichtenthaler, 2016). Algunos autores plantean que la innovación es la creación, implantación y comercialización de nuevos procesos o negocios, con el fin de facilitar nuevas fuentes de ingresos para las empresas, por lo que representa una ventaja competitiva (Montero, Pennano y Ortigueira-Sánchez, 2017).
En general, se puede mencionar que la innovación se desarrolla como un proceso de destrucción creativa (Schumpeter, 2013), puesto que una empresa que tiene la intención de competir enfrenta mercados volátiles con tecnología cambiante y para no perecer debe innovar, arriesgarse y no ser reactiva como jugador industrial tradicional (Johne, 1999). La innovación es la conductora más importante de la capitalización de las empresas, porque permite la diferenciación de los competidores y evita la competencia de bajos costos, la cual fomenta la mala calidad y el alto consumo de los productos y servicios (Porter, 2013). La innovación está redefiniéndose a una perspectiva que concierne a los métodos de producir y, de igual forma, a la identificación adecuada de los requerimientos y motivaciones de los clientes -como una aptitud para escuchar su voz- (Griffin et al., 2013).
Siguiendo el Manual de Oslo (OECD, 2005), entre los diversos arquetipos de innovación se encuentran la de procesos, productos, organizativa y en marketing. La de procesos se refiere a “la introducción de un nuevo o mejorado proceso de producción o distribución” (p. 59), que modifica el estado actual de la empresa; la de productos se relaciona con “la introducción de un bien o de un servicio nuevo o mejorado” (p. 58); para la de organización, se implementan nuevos métodos que mejoran “las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa” (p. 62); y, por último, la de marketing conlleva la aplicación de “un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos en el diseño o envasado de un producto, su posicionamiento, promoción o su tarificación” (p. 60). Por lo tanto, el desarrollo de nuevas técnicas, métodos y herramientas para el marketing juega un papel principal en el éxito empresarial.
Pero ¿en qué consiste el éxito empresarial? Esta pregunta resulta fundamental en la búsqueda de una teoría unificada o grand theory de la administración. La efectividad organizacional (Quinn y Rohrbaugh, 1981, 1983) es un criterio que se ha usado ampliamente para estudiar diversos fenómenos corporativos. Es ampliamente conocida su aplicación para estudiar e implementar la cultura organizacional (Hernández- Sampieri, Méndez y Contreras, 2014); sin embargo, se originó en el marco del análisis organizacional ante el reto de generar una teoría del desempeño (Quinn y Rohrbaugh, 1981). Incorpora visiones teóricas confrontadas como la racional, la de sistemas abiertos y la natural (o de las relaciones humanas). Su operacionalización representa el juicio de expertos teóricos y empíricos para evaluar el performance a partir de una lista exhaustiva de criterios y sus interrelaciones, así se consiguió consistencia en sus variables constitutivas, ganancias en la comparación de resultados y una situación más simple, sistemática y útil para realizar evaluaciones organizacionales. Los valores personales subyacen en la elección de criterios, así pueden identificarse tres valores: el primero orientado hacia el bienestar y desarrollo de las personas y la organización, el segundo relacionado con la estabilidad o flexibilidad de la estructura organizacional y un tercero que media entre los procesos (medios) y fines (o resultados). Estas tres dimensiones se obtienen de un algoritmo de escalamiento multidimensional y de su examen resultan cuatro modelos.
Así, se obtiene una perspectiva multidimensional del desempeño en el que la empresa busca orientarse de acuerdo con la flexibilidad y el control, por un lado, y la consecución de objetivos internos y externos, por otro. La primera dimensión está en la búsqueda de beneficios económicos. A través de un cálculo de planeación y objetivos, sistemas de control y orientación externa, la empresa pretende lograr eficiencia y productividad. Este es el modelo racional. La siguiente dimensión es la búsqueda de ventaja competitiva mediante la adaptación al entorno y la flexibilidad, lo cual corresponde al modelo de sistema abierto. La tercera dimensión es relativa al entorno humano y se plasma en la consecución de objetivos internos, la flexibilidad y desarrollo del factor humano mediante la búsqueda de la cohesión y el desarrollo de actitudes favorables para el trabajo y la cultura organizacional; situación que se refleja en el modelo de las relaciones humanas. Y, finalmente, la última dimensión enfatiza la coordinación a través de la administración y la comunicación. Esta corresponde con el modelo de procesos internos (Rodríguez-Orejuela, 2007). De acuerdo con Estrada et al. (2015), se toma este performance en términos de “gestión financiera, comercial, de recursos humanos y de dirección” ya que se reconocen “como una aproximación integral al fenómeno bajo estudio” (p. 2).
Además, de acuerdo con las directrices de Oslo para recoger e interpretar datos de la innovación tecnológica, la innovación en marketing está claramente separada de las otras clases reconocidas y forma parte integral del proceso de innovación. Junge y Severgnini (2015) concluyen que la innovación de producto, en marketing y la organizativa juegan diferentes roles en el desarrollo de la empresa; sin embargo, se requiere clarificar la diferencia entre los arquetipos de innovación. En la creación de nuevos bienes, la innovación en marketing determina el éxito de cualquier nueva creación, así como la implementación de diversos tipos de certificaciones o acreditaciones de calidad, por tener los procesos orientados al mercado desde el inicio del diseño de producto o servicio.
2.1. Correspondencia de la innovación enfocada al marketing con el performance empresarial
Los resultados obtenidos por Corral de Zubielqui, Lindsay y O’Connor (2014) demuestran que la innovación en marketing desarrolla importantes fuentes de información para la estrategia de la empresa, mientras que bajos niveles de innovación en marketing producen una inadecuada focaliza-ción de los recursos de la empresa para competir. Sok, Snell, Lee y Sok (2017) consideran que el marketing es condicionado por los recursos utilizados para la ejecución de las actividades relacionadas con el cliente (por ejemplo, investigación de mercado, diseño de producto, comunicación, servicio posventa, etc.); así, su estudio demuestra que un mayor uso de recursos para la innovación enfocada a marketing tiene mayor significancia en el performance empresarial. Los hallazgos obtenidos por Falasca, Zhang, Conchar y Li (2017) sobre la combinación de la información con la capacidad de toma de decisiones genera mayores efectos significativos sobre el desempeño de productos y servicios, con lo cual se logra una comunicación efectiva y una mayor satisfacción del cliente.
En el mismo sentido, Aydin, Cetin y Ozer (2007), en su estudio con empresas industriales de Turquía, encontraron que el desempeño en marketing influye sobre el ciclo de vida de un nuevo producto y la capacidad de innovación, y que, además, el desempeño en marketing, la capacidad de innovación y la relativa al diseño de productos afectan el rendimiento de la empresa, por lo que recomiendan que los gerentes deben considerar el papel crucial de la innovación y la capacidad de diseño de nuevos productos con el fin de generar ventajas competitivas.
De igual manera, en su trabajo con 184 empresas manufactureras de Turquía, Gunday et al. (2011) encontraron que los arquetipos de innovación en marketing, productos y procesos afectan positiva y significativamente el desempeño innovador, y este a su vez impacta en el rendimiento empresarial. Por lo tanto, el desempeño innovador ejerce un papel mediador entre los diferentes tipos de innovación y el performance empresarial.
Hassan, Shaukat, Nawaz y Naz (2013), en su investigación relativa a establecimientos manufactureros de Paquistán, apreciaron que la innovación en marketing está correlacionada con el rendimiento financiero, y que ejerce una influencia significativa en la innovación de productos y en el performance innovador. Por tanto, mientras que la innovación en marketing conduce a las empresas a innovar en sus productos, la innovación en productos es fundamental para la innovación en procesos. Para el sector hotelero, la innovación en marketing junto con la capacidad de aprendizaje afecta el rendimiento financiero (Nieves y Diaz- Meneses, 2016). Por su parte, Kim-Soon, Ahmad, Kiat y Sapry (2016), en una muestra de pymes malasias, determinaron que la innovación en marketing afecta el desempeño organizacional, pero no el desempeño financiero. Mientras que, para el caso chino, Zhu et al. (2019) encontraron que la innovación en marketing incide en el performance económico y en la creación de satisfacción en los stakeholders.
Contrario a lo que se ha expresado, Atalay, Anafarta y Sarvan (2013), en su indagación acerca de 113 proveedores de la industria automotriz turca, encontraron que la innovación tecnológica -tanto la innovación en productos como la de procesos- genera una influencia positiva y significativa en el performance empresarial; aunque no encontraron evidencia de que la innovación no tecnológica -de tipo organizativa y de marketing- tuviera correspondencia con el desempeño. Adicionalmente, Makanyeza y Dzvuke (2015), en su estudio de pymes de Zimbabue, tampoco encontraron certeza de la influencia de la innovación en marketing sobre el desempeño, ni en industria, servicios ni agronegocios. Para Jeng y Pak (2016), al trabajar con empresas públicas canadienses y americanas, encuentran que la capacidad de innovación en marketing en las empresas pequeñas no afecta el rendimiento, ya que el enfoque en innovación es a largo plazo y regularmente el gasto que se hace en ella debe ser sopesado por la empresa por un largo periodo de tiempo, por lo que las pymes deben decidir cuidadosamente dónde invertirán sus recursos.
Por tal razón, los gerentes deben propiciar un ambiente en el que la empresa esté alineada con las necesidades y preferencias que los clientes demanden (Sanzo, Álvarez, Rey y García, 2012), por lo que la innovación en marketing debe buscar influir directamente en la decisión de compra y, consecuentemente, en el comportamiento del consumidor (Mothe y Nguyen, 2010). Esta influencia parte de buscar las novedades, cambios, modificaciones y adaptaciones que creen valor, beneficios y satisfacción a los clientes y a todos los grupos de interés (Hanvanich, 2002).
Así, bajo estas perspectivas se plantea la siguiente hipótesis:
H1: a un mayor nivel de innovación en marketing, se corresponde un mayor performance de las pymes del sector industrial en Guanajuato, México.
En la figura 1 se muestra el patrón hipotético, el cual da lugar a la formulación de la hipótesis planteada.
3. Metodología
3.1. Diseño de la muestra y recolección de datos
El alcance de este estudio fue explicativo. La información empírica se obtuvo sin manipulación deliberada de los datos, los cuales se recolectaron en un solo momento. El análisis se llevó a cabo con un enfoque cuantitativo a través del procedimiento estadístico denominado modelización de ecuaciones estructurales (Structural Equation Modelling, SEM). El marco muestral se obtuvo del directorio de establecimientos del Sistema de Información Empresarial Mexicano (2014). En este, al 14 de octubre de 2014, estaba registrado un total de 3059 establecimientos de 1 a 250 trabajadores dedicados al sector industrial en el Estado de Guanajuato, México. El instrumento de preguntas tipificadas se dirigió a una muestra representativa de 341 empresas; este tiene un diseño con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%. A partir de lo anterior, se obtuvo un total de 288 cuestionarios válidos.
En la tabla 1 se exhibe la distribución de la muestra según el tamaño, la cual fue categorizada de acuerdo con el número de empleados. Se aprecia que el conjunto tiene un sesgo hacia las microempresas, lo que refleja que esta fracción es la que tiene mayor preponderancia en la economía.
Tabla 1 Distribución de la muestra de micro, pequeñas y medianas empresas por tamaño y sector de actividad económica
| Tamaño | Frecuencia | Porcentaje |
|---|---|---|
| Micro | 211 | 73% |
| Pequeña | 63 | 22% |
| Mediana | 14 | 5% |
| Total | 288 | 100 |
| Sector | Frecuencia | Porcentaje |
| Agroindustrial | 26 | 9% |
| Alimentos | 142 | 49% |
| Textil | 19 | 7% |
| Plásticos | 20 | 7% |
| Química | 16 | 6% |
| Metalmecánica | 13 | 5% |
| Electrónica | 5 | 2% |
| Muebles | 13 | 5% |
| Construcción | 9 | 3% |
| Comercial | 25 | 9% |
| Total | 288 | 100% |
Fuente: elaboración propia.
La muestra está conformada por 10 sectores de actividad, el 88% del sector manufacturero y el resto de la construcción y el comercio. Sin embargo, se considera el 100% con actividad en el sector secundario, debido a que las empresas comerciales de la muestra están especializadas en insumos industriales, mientras que las de construcción están muy orientadas a las instalaciones y mantenimiento industrial. También sobresalen las del sector agroindustrial, pues la producción agropecuaria en el Estado de Guanajuato, México, está integrada con algunas industrias locales, en particular la alimenticia (lácteos, alimentos balanceados, cárnicos, productos congelados y envasados, entre otros) la cual resulta una actividad económica importante, por la dotación de recursos naturales, la estructura económica y la atención pública en el Estado de Guanajuato, México (Unger y Saldaña, 2009), y que tiene alta representatividad en la muestra del presente estudio.
3.2. Procesamiento de las variables
Para cuantificar la magnitud de los fenómenos bajo estudio se emplearon 21 ítems correspondientes a los bloques innovación en marketing y rendimiento empresarial.
3.2.1. Nivel de medida de la variable innovación enfocada al marketing
Para graduar el valor de la innovación en marketing, se utilizó el constructo del mismo nombre del bloque de las variables innovación derivado del Manual de Oslo (OECD, 2005) por Pinzón (2009) y adaptado por Cortés-Palacios (2016), el cual consta de 9 afirmaciones, las cuales se presentan en la tabla 2, cuya ponderación va de 1 a 5 de acuerdo con el grado creciente de aprobación del entrevistado.
Tabla 2 Escala de innovación en marketing
| Indicador | Variable |
|---|---|
| IMK1 | Se han desarrollado o adoptado nuevos métodos de comercialización, ya sea para productos nuevos o ya existentes. |
| IMK2 | Se introducen cambios significativos de forma y aspecto en el diseño del producto, que forman parte de un nuevo concepto de comercialización y que no modifican las características funcionales de utilización del producto. |
| IMK3 | Se hacen modificaciones a los envases tendientes a mejorar el aspecto del producto, para hacerlo más atractivo. |
| IMK4 | Se introducen cambios significativos en la forma, el aspecto o el gusto de productos (como la introducción de nuevos sabores, colores, presentaciones, etc.), con el fin de captar nuevos segmentos de mercado. |
| IMK5 | Se introducen nuevos sistemas de distribución (franquicias, contratos de exclusividad, concesión de licencias sobre productos, ventas por catálogo, etc.). |
| IMK6 | Se utilizan nuevos conceptos y medios para promocionar los bienes o servicios de la organización. |
| IMK7 | Se hace el desarrollo y lanzamiento de nueva imagen de marca de productos existentes destinada a colocar el producto en un mercado nuevo o con la finalidad de renovar su imagen. |
| IMK8 | Se introducen nuevas estrategias para incentivar las ventas (tarjetas de cliente frecuente, etc.). |
| IMK9 | Se hace uso de nuevos métodos de fijación de precios con la finalidad de variar los precios con base en la demanda o bien para ajustar los precios de acuerdo con los diferentes segmentos de mercado o de manera individual. |
Fuente: adaptada de Pinzón (2009) por Cortés-Palacios (2016, p. 122).
3.2.2. Nivel de medición de la variable performance o rendimiento empresarial
Para medir el rendimiento empresarial, se consideraron los cuatro factores originalmente propuestos por Quinn y Rohrbaugh (1983) y se adaptó a una escala propuesta y validada por Van Auken et al. (2008). Estos factores son el modelo de procesos internos (medido con una escala de tres ítems), el modelo de sistema abierto (dimensionado con una escala de tres ítems), el modelo de sistema racional (calculado con una escala de tres ítems) y el modelo de recursos humanos (estimado con una escala de tres ítems). Dado lo anterior, la escala cuenta con un total de 12 ítems, tal y como se muestra en la tabla 3. Todos ellos medidos con una progresión ordinal ascendente tipo Likert de 1 a 5 puntos, que comprenden desde total desacuerdo hasta total acuerdo, respectivamente.
Tabla 3 Escala de rendimiento empresarial
| Factor/Dimensión | Indicador | Variable |
|---|---|---|
| Modelo de Procesos Internos | IPM1 | Mejora de la calidad del producto/servicio |
| IPM2 | Incremento de la eficiencia de los procesos operativos internos | |
| IPM3 | Mejora en la organización de las tareas del personal | |
| Modelo de Sistema Abierto | OSM1 | Incremento en la satisfacción de los clientes |
| OSM2 | Rapidez de adaptación a las necesidades de los mercados | |
| OSM3 | Mejora de la imagen de la empresa y de sus productos/servicios | |
| Modelo de Sistema Racional | RGM1 | Incremento de la cuota de mercado |
| RGM2 | Incremento de la rentabilidad | |
| RGM3 | Incremento de la productividad | |
| Modelo de Recursos Humanos | HRM1 | Mejora en la motivación/satisfacción de los trabajadores |
| HRM2 | Reducción de la rotación de personal (abandono voluntario de los trabajadores) | |
| HRM3 | Reducción del ausentismo laboral |
Fuente: adaptación de Van Auken et al. (2008, p. 43) basados en Quinn y Rohrbaugh (1983).
3.3. Fiabilidad y validez
La fiabilidad y validez de las escalas de medida se evaluaron con la aplicación del AFC de segundo orden (Bentler, 2005; Brown, 2006; Byrne, 2006), a través de la técnica de máxima verosimilitud con el paquete estadístico EQS® 6.1, a partir de la expresión numérica del alfa de Cronbach (Cronbach, 1951) y de la fiabilidad compuesta (FC) (Bagozzi y Yi, 1988). Los resultados alcanzados exhiben que todos los valores de las dos graduaciones sobrepasaron el grado crítico de 0,7 para el alfa de Cronbach, lo cual demuestra fiabilidad interna (Hair, Black, Babin y Anderson, 2010; Nunnally y Bernstein, 1994). Por otra parte, se estimaron los estadísticos robustos (Satorra y Bentler, 1988), con objeto de tener una mayor certidumbre de la adecuación estadística y, por lo tanto, solventar los posibles inconvenientes de normalidad.
3.4. Adecuación del modelo
Para evaluar el ajuste del modelo, se utilizaron el índice de ajuste normalizado (NFI), el índice de ajuste no normalizado (NNFI), el índice de ajuste comparativo (CFI) y la raíz cuadrada de la media del error de aproximación (RMSEA) (Bentler y Bonnet, 1980; Hair et al., 2010). Los valores del NFI, NNFI y CFI superiores a 0,90 son evidencia de una buena adecuación (Byrne, 1989; Jöreskog y Sörbom, 1986; Papke-Shields, Malhotra y Grover, 2002), mientras que, complementariamente, una magnitud de la chi-cuadrada normada (S-B X²/gl) igual o menor a 3,0 indica también un buen ajuste (Hair et al., 2010); y cantidades del RMSEA inferiores a 0,08 son consideradas aceptables (Hair et al., 2010; Jöreskog y Sörbom, 1986). A continuación, en la tabla 4 se muestra la solución del AFC de segundo orden.
Tabla 4 Consistencia interna y validez convergente del modelo teórico de investigación
| Constructo | Indicador | Carga factorial estandarizada | R² | Valor-t robusto | Alfa de Cronbach | FC | Índice de varianza extraída promedio (AVE) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Innovación en Marketing (F1) | IMK1 | 0,802*** | 0,642 | 1,000ᵅ | 0,905 | 0,907 | 0,583 |
| IMK2 | 0,786*** | 0,617 | 17,741 | ||||
| IMK3 | 0,792*** | 0,628 | 16,029 | ||||
| IMK4 | 0,709*** | 0,503 | 14,046 | ||||
| IMK6 | 0,808*** | 0,652 | 16,456 | ||||
| IMK7 | 0,751*** | 0,564 | 15,488 | ||||
| IMK8 | 0,687*** | 0,472 | 13,351 | ||||
| Modelo de Procesos Internos (F2) | IPM1 | 0,723*** | 0,523 | 1,000ᵅ | 0,855 | 0,856 | 0,665 |
| IPM2 | 0,878*** | 0,771 | 15,716 | ||||
| IPM3 | 0,838*** | 0,703 | 15,115 | ||||
| Modelo de Sistema Abierto (F3) | OSM1 | 0,837*** | 0,701 | 1,000ᵅ | 0,872 | 0,869 | 0,688 |
| OSM2 | 0,815*** | 0,664 | 19,614 | ||||
| OSM3 | 0,837*** | 0,701 | 18,021 | ||||
| Modelo de Sistema Racional (F4) | RGM1 | 0,799*** | 0,639 | 1,000ᵅ | 0,912 | 0,913 | 0,778 |
| RGM2 | 0,919*** | 0,844 | 17,935 | ||||
| RGM3 | 0,923*** | 0,853 | 16,887 | ||||
| Modelo de Recursos Humanos (F5) | HRM1 | 0,707*** | 0,500 | 1,000ᵅ | 0,854 | 0,863 | 0,680 |
| HRM2 | 0,893*** | 0,797 | 11,757 | ||||
| HRM3 | 0,861*** | 0,741 | 11,711 | ||||
| Rendimiento Empresarial (F6) | F2 | 0,950*** | 0,903 | 10,254 | 0,896 | 0,922 | 0,750 |
| F3 | 0,963*** | 0,926 | 10,644 | ||||
| F4 | 0,848*** | 0,718 | 9,505 | ||||
| F5 | 0,673*** | 0,453 | 7,270 |
ᵅ = parámetros sujetos a este valor en el proceso de identificación.
Significancia: *** = p < 0,01; ** = p < 0,05.
Índices de ajuste del modelo: S-B X² = 350,4492 con 146 gl; p = 0,000; S-B X²/gl = 2,4; NFI = 0,902; NNFI = 0,929; CFI = 0,940; y RMSEA = 0,070.
Nota: se excluyen IMK5= nuevos sistemas de distribución e IMK9= nuevos métodos de fijación de precios, cuya carga factorial estandarizada <0,6.
Fuente: elaboración propia con base en la solución del AFC obtenida mediante el software EQS® 6.1.
De acuerdo con los resultados obtenidos en el AFC de segundo orden, se detectó que el modelo original manifestaba un leve contratiempo de acomodación, por ello, fue necesario eliminar dos variables observables del montaje innovación en marketing, en virtud de que sus cargas factoriales resultaron inferiores al 0,6 sugerido por Bagozz y Yi (1988). Estas variables fueron IMK5 e IMK9, y al retirarlas del modelo se obtuvo una solución con un muy buen ajuste indicado por los estadísticos robustos (S-B X² = 350,4492 con 146 gl; p = 0,000; S-B X²/gl = 2,4; NFI = 0,902; NNFI = 0,929; CFI = 0,940; y RMSEA = 0,070). Así, la cuantía de los estimadores del NFI, NNFI y CFI fueron superiores a 0,90; la magnitud del S-B X²/gl, menor a 3,0; y la medida del RMSEA, inferior a 0,08. Por lo tanto, los estadísticos obtenidos en la solución de ajuste son aceptables (Hair et al., 2010; Jöreskog y Sörbom, 1986) y el modelo teórico cuenta con validez de contenido.
En cuanto a la demostración de la validez convergente, se muestra la salida del AFC sintetizado en la tabla 4. Todos los indicadores en cada bloque son significativos (p < 0,01), de acuerdo con sus estimadores de los contrastes paramétricos de la prueba de t-Student (valor t-robusto); la magnitud de todas las cargas factoriales estandarizadas son mayores a 0,60 (Bagozzi y Yi, 1988) y el promedio de los pesos factoriales estandarizados de cada conjunto supera sin dificultades el valor decisivo de 0,70 (Hair et al., 2010). De igual manera, se halla una elevada consistencia interna de los constructos, en cada oportunidad, el alfa de Cronbach sobrepasa la cuantía de 0,70 sugerida por Nunnally y Bernstein (1994). La FC manifiesta la varianza extraída entre el conjunto de variables observadas y el constructo fundamental (Fornell y Larcker, 1981). Habitualmente, es deseable un índice de FC superior a 0,60 (Bagozzi y Yi, 1988), y en esta investigación se superó ampliamente. Asimismo, por cada constructo se calculó el índice de varianza extraída promedio (AVE), obteniendo un resultado mayor a 0,50 (Fornell y Larcker, 1981) en todos los casos.
En cuanto a la prueba de la validez discriminante, primero se obtuvo el valor de la covarianza entre F1 (innovación en marketing) y F6 (rendimiento empresarial), la cual se estimó en 0,548 con un error de 0,086, de acuerdo con la salida del AFC. En consecuencia, se procedió a determinar la validez discriminante (tabla 5). Su cálculo se realiza de dos modos: el primero se consigue por medio de la prueba del intervalo de confianza, el rango de valores obtenidos con una probabilidad del 95% no muestra que alguno de los elementos individuales de los factores latentes de la matriz de correlación contenga el valor 1,0 (Anderson y Gerbing, 1988), teniendo en cuenta que el límite inferior arrojó un valor de 0,376 y el límite superior fue de 0,720. La segunda forma de estimarla se realiza de acuerdo con la prueba de la varianza extraída. El valor obtenido fue de 0,300 -que corresponde a la covarianza elevada al cuadrado- y resulta inferior a su correspondiente AVE (Fornell y Larcker, 1981), toda vez que el valor del AVE del constructo innovación en marketing es de 0,583 y el AVE del constructo rendimiento empresarial es de 0,750. Por lo tanto, se puede afirmar que existe validez discriminante del modelo teórico ajustado.
Tabla 5 Validez discriminante de la medición del modelo teórico con base en resultados del AFC
| Variables | Innovación en Marketing | Rendimiento Empresarial | |
|---|---|---|---|
| Innovación en Marketing | 0,583 | 0,300 | |
| Rendimiento Empresarial | Límite inferior | Límite superior | 0,750 |
| 0,376 | 0,720 |
Nota: la diagonal muestra el AVE; por debajo de la diagonal se exponen los límites de la varianza obtenidas mediante la prueba de intervalo de confianza y por arriba se exhiben las salidas de la prueba de la varianza extraída, declarada por medio del cuadrado de las covarianzas entre cada uno de los factores.
Fuente: elaboración propia con base en la solución AFC obtenida por el paquete estadístico EQS® 6.1.
A partir de lo anterior, y con base en los diversos criterios expuestos líneas arriba, se puede deducir que los diversos cálculos llevados a la práctica en este estudio evidencian fiabilidad y validez convergente y discriminante del modelo teórico ajustado.
4. Resultados
Para la comprobación estadística de las hipótesis de investigación se aplicó la modelización SEM, entendida como un conjunto de técnicas multivariantes, que acoplan peculiaridades de la regresión múltiple (revisando las asociaciones de dependencia) y del análisis factorial (que reproduce conceptos no observables directamente), con el propósito de valorar una sucesión de correspondencias interrelacionadas conjuntamente (Hair et al., 2010). Dicha conformación se llevó a cabo mediante el software estadístico EQS® 6.1, ejecutando un AFC de segundo orden (Bentler, 2005; Byrne, 2006; Brown, 2006), con variables idénticas a fin de verificar la configuración del modelo y extraer los resultados que permitieran contrastar la hipótesis planteada (tabla 6). La validez nomológica del modelo teórico de investigación se examinó a través de la prueba chi-cuadrado, la cual está fundada en comparar los resultados obtenidos entre el modelo teórico y los de medición, mismos que indican que sus diferencias no son significativas; por lo tanto, permiten explicar la relación que existe entre los dos constructos latentes (Anderson y Gerbing, 1988; Hatcher, 1994).
Tabla 6 Resultados del SEM del modelo teórico
| Hipótesis | Relación estructural | Coeficiente estandarizado β | Valor t robusto | R² |
|---|---|---|---|---|
| H1: a mayor innovación en marketing, mayor rendimiento empresarial de las pymes | Innovación en Marketing → Rendimiento Empresarial | 0,601*** | 6,850 | 0,361 |
Significancia: *** = p < 0,01; ** = p < 0,05.
Índices de ajuste del modelo estructural: S-B X²= 350,829; gl= 146; (S-B X²/gl)= 2,4; p= 0,000; NFI= 0,902; NNFI= 0,929; CFI= 0,940; RMSEA= 0,071.
Fuente: elaboración propia con base en los resultados del AFC por medio del software EQS® 6.1
Por consiguiente, con base en los resultados obtenidos a través del SEM, se procede al contraste de la hipótesis planteada. Con relación a la hipótesis H1, las salidas presentadas en la tabla 6 (β = 0,601, p < 0,01) señalan que la innovación en marketing establece una influencia positiva y significativa en el performance empresarial. La innovación en marketing impacta positivamente en un 60% en el rendimiento de las pymes, por ende, se aprueba la H1. De igual manera, con base en los resultados encontrados, se desprende que el performance empresarial es revelado por la innovación en marketing en un 36,1% -de acuerdo con el valor obtenido de R²-, tal y como se muestra en la tabla 6.
En este sentido, las salidas extraídas son consistentes con lo encontrado por Aydin et al. (2007) en Turquía, en donde el rendimiento del marketing, la capacidad de innovación y el desarrollo de nuevos productos tuvieron una influencia en el rendimiento empresarial. Asimismo, corroboran los hallazgos de Gunday et al. (2011), quienes concluyeron que la innovación en marketing impactaba el desempeño innovador y este, a su vez, se veía reflejado en las varias clases de rendimiento en empresas turcas. Por el contrario, los trabajos de Atalay et al. (2013) y Jeng y Pak (2016) contrastan con lo revelado en el presente estudio, pues concluyen que no existe efecto de la innovación en marketing en el rendimiento de empresas de tamaño pequeño.
Por otra parte, la evidencia empírica encontrada permite corroborar los resultados descritos por Hassan et al. (2013) en Paquistán, toda vez que la innovación en marketing está ligada con el performance financiero, y además influye significativamente en la innovación de productos y en el desempeño innovador de empresas en el sector manufacturero.
Mothe y Nguyen (2010) señalan que la intensidad de la relación está mediada por la complejidad de la innovación que la empresa esté desarrollando -innovación incremental en diseño y empaquetado o cambios organizacionales en el personal de ventas-, por lo tanto, diferentes operaciones influyen en menor o mayor medida en las prácticas más cercanas con los clientes; por esto, la estrategia primordial de las empresas con mayor correlación con el rendimiento utilizan la diferenciación, por comprender que la única posibilidad de disputar un lugar en el mercado es por medio de la distinción de sus bienes o servicios ante la facilidad de las firmas grandes con los recursos para disminuir costos y aumentar su producción.
Finalmente, los resultados obtenidos en esta investigación permiten mostrar que la innovación en marketing impacta en el performance general de la empresa. Si se atiende a la estructura del constructo performance, la innovación en marketing afecta asimismo a los constituyentes, los cuales son constructos de primer orden. Así al revisar las variables y su afectación, se encuentra que la apertura al entorno se manifiesta como un rendimiento comercial, el cual implica un incremento en la satisfacción del cliente y la mejora de la imagen empresarial y su oferta. El rendimiento en los procesos internos o rendimiento administrativo se expresa en una mejora de eficiencia, así como en la organización de tareas del personal. El sistema racional implica un desempeño financiero, el cual muestra ganancias en productividad y rentabilidad. El modelo de recursos humanos refleja el desempeño en esta área, expresado en una reducción de la rotación y ausentismo, esto es, en el compromiso y motivación del personal. De esta forma, el mayor efecto de la innovación en marketing se da, primero, en el desempeño comercial; en segundo lugar, en el desempeño administrativo y, en tercero, en el financiero, incluso hay un efecto ligero en el desempeño del recurso humano, probablemente por los efectos de la creatividad sobre el ambiente de trabajo.
En cuanto a la innovación en marketing, en el modelo ajustado, en primer lugar, está expresando el esfuerzo en el diseño de nuevos conceptos y promoción, así como en métodos de comercialización, lo cual, posiblemente, esté reflejando para las pymes industriales de Guanajuato, México, la explotación de servicios de contenido, publicidad, ventas y compras por medios electrónicos, la consideración en su oferta no solo de sus clientes directos, sino también de diversos grupos de interés. Y, en segundo lugar, la innovación en marketing se está enfocado en la modificación de envases y en el diseño en forma y aspecto; es posible que esto esté respondiendo a tendencias de orientación al cliente, segmentando geográficamente hacia regiones atractivas y usuarios de altos volúmenes. Cabe señalar que el modelo ajustado descartó del constructo de innovación en marketing los esfuerzos en la introducción de nuevos métodos de distribución y de fijación de precios; si bien los primeros no resultaron ser una práctica generalizada, los segundos se percibieron con alguna importancia para casi la mitad de las empresas encuestadas.
La interpretación de los resultados obtenidos puede sostenerse con hallazgos expresados en la literatura. El análisis realizado coincide con los resultados obtenidos por Lee, Yu, Dong y Hwang (2016) para empresas manufactureras coreanas, estos autores dan cuenta de que las actividades de innovación en marketing relativas al diseño y promoción mejoran el desempeño comercial. También, Kafetzopoulos y Psomas (2016) encontraron en pymes griegas que la innovación en marketing afecta positivamente la satisfacción de los clientes. Estos mismos resultados se hallan en el trabajo de Dachyar y Hananto (2014) en un estudio de caso de tres grandes empresas indonesias de telecomunicaciones. En cuanto al efecto sobre la reputación de la empresa, la literatura avala los resultados de esta investigación, puesto que Pant et al. (2018), para la India, encuentran que la innovación en marketing en empaque afecta el comportamiento de compra del consumidor, generando así reputación, en ese caso, de empresas verdes.
En cuanto al rendimiento administrativo, el trabajo de Na et al. (2019), para Corea del Sur, permite constatar que este se ve influido por la innovación en marketing en comunicación (promoción en los términos del presente estudio). Al explorar los contenidos de la variable latente de ventaja competitiva sostenida para aproximar esta categoría de rendimiento, Na et al. (2019) se refieren a la coordinación de recursos - procesos y personal- y otros factores inimitables para la competencia, como pueden ser los que se observan en los resultados del presente estudio, la calidad o la rapidez de adaptación.
En relación con los efectos sobre el rendimiento organizacional, la literatura da cuenta de un claro efecto de la innovación en sus variantes de producto, proceso y organizacional (administrativa) sobre la producción y las operaciones (Koufteros y Marcoulides, 2006; López-Mielgo, Montes-Peón y Vázquez-Ordás, 2009; Quadros, Furtado, Bernardes y Franco, 2001), esto es, sobre la calidad, costos, velocidad y flexibilidad. Pero sobre este efecto sinérgico de los diversos tipos de innovación no está operando la innovación en marketing. Por ejemplo, la coordinación intraorganizacional, que es una constituyente de la orientación emprendedora, media el efecto de diversos tipos de innovación sobre el desempeño, pero no es significativa para la innovación en marketing (Jaaffar et al., 2017). Por lo tanto, algunos otros autores plantean que un buen rendimiento administrativo/organizacional no es efecto de la innovación en marketing, sino un prerrequisito (Naidoo, 2010; Soltani, Azadi, Hosseini, Witlox y Passel, 2015).
En lo que se refiere al desempeño financiero (sistema racional en el presente estudio), la literatura reporta, tal como los resultados obtenidos, que la innovación en marketing afecta la productividad de las empresas. En particular, Peters et al. (2018) encuentran para las pymes de servicios de Alemania, Irlanda y Reino Unido que la innovación en marketing está vinculada a mayores incrementos en la productividad. Para los efectos sobre el desempeño en la rentabilidad, los resultados positivos y significativos de esta investigación no coinciden con los obtenidos por Rosli y Sidek (2013) para las pymes de Malasia. La explicación puede basarse en que se compararon variables que provienen de diferentes constructos y, por tanto, influyen de diferente manera, además de que en el caso malasio la innovación enfocada al marketing interactúa con la de producto y proceso.
No es mucha la evidencia en la literatura sobre la correspondencia de la innovación en marketing con el desempeño de los recursos humanos. En el caso de la industria de servicios en Polonia (Szczygielski et al., 2017), la innovación en marketing afecta el performance de los recursos humanos, en términos de aumentar el personal; no obstante, este artículo señala que esta influencia es más verosímil por el efecto sinérgico con la innovación en producto. En otro artículo, para el caso sueco, Tavassoli y Karlsson (2016) señalan que la innovación en marketing afecta persistentemente la productividad laboral, pero que el efecto es mayor si operan conjuntamente diversos tipos de innovación. Estos resultados no son directamente comparables con la evidencia obtenida en este estudio, debido a que se estimó únicamente el efecto de la innovación en marketing en manufacturas, así como su influencia en el rendimiento laboral expresado como motivación; pero permiten obtener un punto de referencia.
Finalmente, los resultados obtenidos contribuyen a la evidencia sobre los efectos positivos de la innovación sobre el rendimiento empresarial. Incluso, en el caso de algunos estudios que han rechazado la hipótesis de relación (Jaaffar et al., 2017), si se aumenta el nivel de la significatividad de las pruebas al 1%, se puede mostrar que hay un efecto positivo de la innovación en marketing sobre el rendimiento de la empresa.
5. Conclusiones
De acuerdo con el objetivo de esta investigación, se concluye que la innovación en marketing incide de manera significativa en el rendimiento empresarial, toda vez que los resultados alcanzados mostraron que los efectos positivos y significativos que se obtuvieron ayudan a las pymes industriales a mejorar su nivel de innovación, ya que la innovación en marketing desarrolla importantes fuentes de información que permiten a los gerentes o dueños tomar decisiones en la estrategia empresarial.
El estudio focal de la innovación en marketing ayuda a determinar en dónde deben ser posicionados los recursos que las pymes destinan a las actividades innovadoras. El costo que representa la innovación de producto y de procesos es bastante alto para los primeros planes de una empresa de talla pequeña con potencial de crecimiento. Por lo tanto, en el marco de una estrategia que unifica los recursos, capacidades y esfuerzos organizacionales en mercados cambiantes, el marketing es requerido para penetrar en la industria altamente competitiva.
Con base en las percepciones de los gerentes de las pymes industriales de Guanajuato, México, se encontró, en primer lugar, que las actividades de marketing con mayor peso en el montaje de innovación fueron la utilización de nuevos conceptos y medios para promocionar los bienes o servicios de la empresa; en segundo lugar, el desarrollo o adaptación de nuevos métodos de comercialización para productos nuevos o existentes, y, en tercer lugar, la realización de modificaciones de sus envases, con el fin de mejorar el aspecto de sus productos para hacerlos más atractivos. Dichos elementos se vieron reflejados en diversas particularidades del rendimiento empresarial.
De acuerdo con el modelo desarrollado en esta investigación, se interpreta un patrón de la influencia de la innovación en marketing en las variables de rendimiento directamente percibidas por los gerentes. La innovación en marketing ejerce una influencia notable en el incremento de la satisfacción del cliente y en la reputación de la empresa, la mejora en la coordinación de procesos internos y de su personal, un aumento en la calidad de los productos o servicios que entregaron a sus clientes, lo que influye en la rapidez con que se adaptan a las necesidades del mercado, permitiéndoles incrementar su productividad y rentabilidad, e incluso, motivar y comprometer a su personal. Sin embargo, se encontró que las pymes manufactureras de Guanajuato, México, han descuidado la introducción de nuevas estrategias para incentivar las ventas. Por lo tanto, los gerentes o dueños de este tipo de organizaciones deben innovar y arriesgarse en el diseño de sus canales y métodos de distribución, como de fijación de precios, lo que les permitirá incrementar sus ventas y lograr una mayor participación en el mercado.
En consecuencia, los resultados alcanzados en el presen-te estudio ofrecen evidencia empírica de que la innovación en marketing es un fundamento crucial para desarrollar las empresas industriales en un país emergente y mejorar el nivel de performance, confirmando la evidencia en países similares. La principal limitante de este estudio es que se hace una focalización exclusivamente sobre la innovación en marketing, cuando está documentado que existen efectos sinérgicos con otros tipos, por lo que un área de oportunidad sería explorar cómo se da esta situación entre las pymes manufactureras, además de explorar otros conjuntos expresivos de los diversos tipos de rendimientos y variedades de innovación, de tal forma que se genere un modelo donde su estructura pueda desdoblarse entre causas, efectos e impactos.
En síntesis, son dos las principales implicaciones derivadas del presente estudio empírico. Primero, se sugiere a los tomadores de decisiones de las pymes industriales de un país en desarrollo considerar dentro de sus estrategias la innovación en marketing como parte de la cultura innovadora de la organización, lo que se puede ver reflejado en el desarrollo de nuevos productos con base en las necesidades o requerimientos de los clientes. Toda vez que una adecuada estrategia de innovación en marketing puede influir en la decisión de compra y en el comportamiento del consumidor, esta juega un papel primordial en el proceso de innovación, principalmente para generar valor, no solo para los accionistas o dueños, sino para diversos grupos de interés; lograr una diferenciación significativa de la competencia, así como entregar valor a través de los precios, la promoción y la plaza.
Segundo, en virtud de que una adecuada gestión de la innovación en marketing mejora sustancialmente el nivel de rendimiento de las empresas y su nivel de competitividad en el mercado, resulta fundamental que los tomadores de decisiones generen un ambiente en el cual la empresa esté alineada con las necesidades y requerimientos de los clientes, para mejorar su nivel de innovación; aspecto determinante del éxito empresarial y que se refleja en un mejor desempeño comercial, administrativo, financiero y de los recursos humanos.
Finalmente, se sugiere para futuros estudios que se amplíe la muestra y se explore si algunos tipos de pymes tienen mejor desempeño, a través de un análisis de grupos en el que se incluyan dos tipologías de rendimiento empresarial (alto y bajo), y con ello hacer el comparativo del tamaño con respecto a la correspondencia de la innovación en marketing con el rendimiento empresarial. Asimismo, sería importante conocer qué tanto se afecta el rendimiento empresarial al incluir el uso de tecnologías de la información y la capacidad de absorción del conocimiento, dada su creciente importancia en las actividades de innovación de las pymes.