CAEN LOS PANTALONCILLOS*
Falling underwear
ANA MARÍA ARBOLEDA ARANGO1, ELSA MARÍA COELLO C.2, GLORIA MARÍA CUEVAS S.3, LINA MARCELA GÓMEZ M.4
1Psicóloga de la Universidad Javeriana; M.S. en Relaciones Industriales de Iowa State University; candidata a doctor en Administración de Tulane University. Profesora de tiempo completo en el departamento de Mercadeo de la Universidad Icesi. Investigadora adscrita al grupo de competitividad y productividad en las organizaciones. aarboled@icesi.edu.co
2Administradora de Empresas, Universidad Icesi Especialista en Mercados, Universidad Icesi emcoello@hotmail.com
3Economista, Universidad San Buenaventura Especialista en Mercados, Universidad Icesi gmcuevas@crystal.com.co
4Profesional en Finanzas y Comercio Exterior, Universidad Sergio Arboleda Especialista en Mercados, Universidad Icesi linagomez05@hotmail.com
* Este caso es el resumen del trabajo de grado preparado por estos estudiantes en la Especialización en Mercadeo, año 2006. Es propiedad de la Universidad Icesi.
Fecha de recepción: 18-09-2008 Fecha de corrección: 19-09-2008 Fecha de aceptación: 22-09-2008
RESUMEN
El primer paso para pensar en la posibilidad de llevar a cabo una investigación de mercados es entender el problema de investigación. El presente estudio de caso enfrenta al estudiante a esta problemática utilizando la situación que vivía la Empresa Diseños para EL Interior S.A., empresa colombiana de confecciones que fabrica ropa interior masculina. "Caen los pantaloncillos" refleja la dinámica habitual por la que pasan los equipos de mercadeo al observar síntomas negativos en el desempeño de la marca, en este caso, una importante disminución porcentual en ventas (20% con respecto al último año). Es una dinámica habitual en la medida en que cada uno de los miembros del equipo tiene una experiencia con la marca que le permite formular hipótesis. Adicionalmente, cada miembro del grupo tiene intereses propios a los cuales espera que pueda responder la investigación de mercados.
Después de discutir diferentes experiencias, hipótesis y puntos de vista, el equipo de trabajo de Diseños para EL Interior S.A. llega a la conclusión de que es necesario y útil llevar a cabo una investigación de mercados.
El caso indica cómo esta iniciativa se debe ver reflejada en un brief, a través del cual se plasme la situación en la que se encuentra la marca, los objetivos de la investigación y el grupo objetivo para la misma. El caso brinda la información necesaria para que el estudiante elabore el brief pensando en la necesidad de demandar una investigación de mercados.
PALABRAS CLAVE
Investigación de mercados, Brief, formulación del problema de investigación, ropa interior masculina.
Clasificación JEL: M30, M31, L25
ABSTRACT
Falling underwear
The first step while exploring the possibility of doing marketing research is to understand the research problem. Within this case study the student deals with the situation presented for Diseños para EL Interior S.A., a company of the clothing industry in Colombia that manufactures men's underwear. The case (Falling underwear) shows the most common process that marketing teams go through as they encounter negative brand performance, in this case a significant drop in sales (20% in a year). This is a natural situation given that each group member has his/her own brand experience, which enhances their own hypothesis; additionally each one has his/her own expectations from the results of a marketing research activity.
After discussing experiences, hypothesis and perceptions, the team finally agrees to engage in a marketing research process. The case study suggests how this agreement should lead to a brief in which the team contextualizes conditions the brand is facing, and explains research objectives and sample group. The reading offers information which enables the student to elaborate the brief demanding marketing research.
KEYWORDS
Marketing research, Brief, formulating the research question, male underwear.
1. CAEN LOS PANTALONCILLOS: PENSANDO EN EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
"¡Se cayeron los pantaloncillos!" Fue lo que exclamó con pánico Carolina, al ver el resultado de ventas del mes. Carolina López era la Gerente Regional de ventas del suroccidente colombiano de la empresa Diseños para EL Interior S.A. Después de ver esta noticia vino el proceso de negación, revisó punto por punto cada una de sus estrategias de mercadeo y consideró que cada paso había sido dado con certeza, pensando siempre en la dinámica del mercado. Carolina analizó por varios días el histórico de ventas, mientras tanto, ella sabía que debía presentar los resultados en la reunión trimestral de presidencia; había venido pensando en esta reunión pero no había tenido el coraje de llevarla al papel y sobre todo, no había logrado decidir cuál sería la ruta a seguir en términos de mercadeo. Esta reunión sería clave para la carrera de Carolina pues sus oportunidades de ascenso dependían del desempeño en ventas para los próximos meses, ventas que no iban nada bien. Así las cosas, su oportunidad radicaba en las estrategias que ella y su grupo de trabajo propusieran para recuperar el desempeño de Diseños para EL Interior S.A. en el largo plazo. En la reunión estará presente el presidente de la compañía, todos los gerentes de las distintas regiones del país, el gerente nacional de ventas y mercadeo con sus respectivos asistentes y directores de cada una de las líneas y marcas de la empresa.
En el proceso de análisis de las cifras (ver Tabla 1), Carolina encontró que la venta en la línea de pantaloncillos había venido decreciendo paulatinamente durante los últimos cuatro años en la zona. Era particularmente alarmante la disminución en ventas de Soul, lo que era llamativo porque había sido la referencia líder en el mercado regional. ¿Cómo le explicaría a la gerencia que la tendencia de sus ventas decreciente había llegado a una caída del 20%? Además, ella sabía que Soul no solo era la marca líder, sino que era una marca que había tenido un proceso de desarrollo cercano a los gerentes. Ellos habían sido quienes tuvieron la idea del producto y algunos se encargaron de usar, probar y ajustar el diseño para que este tuviera las características deseadas. ¿Cómo le explicaría que la marca "consentida" de la gerencia continuaba decreciendo en ventas? ¿Sería esta una tendencia nacional? ¿La categoría estaría decreciendo igual? ¿Cómo saber las cifras de la competencia? Confundida y angustiada por la situación, decidió apoyarse en su grupo de trabajo y encontrar causas de esta situación. "Si somos la marca líder, ¿cómo puede estar sucediendo esto?"
2. LA EMPRESA: DISEÑOS PARA EL INTERIOR S.A.
Diseños para EL Interior S.A. fue fundada en 1950 en Medellín, Antioquia. Es una compañía que crea, produce y comercializa calcetines, tejidos y servicios de valor agregado para empresas manufactureras. Sus mayores clientes son grandes cadenas de almacenes en toda Colombia, Centro y Suramérica, Estados Unidos y Europa. Es una empresa altamente reconocida por sus clientes, dentro y fuera de Colombia, por su competitividad, innovación y diseño de alta calidad. La compañía busca sostener una relación de largo plazo con sus clientes en donde se perciba que hay confianza y trabajo mancomunado (Lewin y Johnston, 1997; Wilson y Vlosky, 1997). Ellos respaldan a sus clientes con inventarios actualizados al minuto, tecnología avanzada para el registro de pedidos, fácil acceso a la información de cuentas y un excelente récord de entregas rápidas y justo a tiempo. Por otro lado, la compañía cuenta con el mejor centro de distribución (CEDI) de Suramérica. En Colombia supera en 4,5 días el ciclo de respuesta de entrega de producto a los clientes con respecto a la competencia (ver Tabla 2).
En cuanto al equipo de trabajo, Diseños para EL Interior S.A. tiene una fuerza de ventas permanentemente entrenada para sostener una buena relación comercial (Weitz y Bradford, 1999), así como un departamento de diseño atento a las necesidades de innovación. Aunque las ventas se realizan a grandes cadenas y no directamente al usuario, Diseños para EL Interior S.A. se ha destacado por pensar en satisfacer las necesidades del usuario final. Específicamente, la marca Soul está diseñada pensando en ser ropa interior masculina reconocida por su alta calidad y cada prenda garantiza la comodidad del usuario.
3. SOUL, LA LÍNEA DE PANTALONCILLOS QUE HA SIDO EL ALMA DE LA COMPAÑÍA
La ropa interior masculina, específicamente la línea de pantaloncillos, ha tenido un avance notable en las últimas décadas tanto en diseños como en desarrollo de fibras, accesorios, tejidos y colores. La suavidad, el ajuste, la comodidad, la funcionalidad, la transpirabilidad y el soporte se destacan como beneficios del producto. Las materias primas que se utilizan para dar cumplimiento a estos beneficios son algodón, algodón lycra, nylon lycra y modal; las cuales permiten que las prendas sean frescas y suaves, de mayor absorción y de un rápido secado.
La línea actual de pantaloncillos está subdividida en pantaloncillos básicos y línea de pantaloncillos con explosión de color y moda; ambas líneas ofrecen diseños vanguardistas de acuerdo con las tendencias mundiales. Los diseños tienen elásticos expuestos y recubiertos, elaborados en algodones antialérgicos. Así mismo, las texturas son livianas para brindar comodidad al consumidor, tienen construcciones en mallas para facilitar la transpirabilidad y cuentan con soportes en el panel interno para garantizar la durabilidad. Por otro lado, de acuerdo con las necesidades y gustos del consumidor, las dos líneas ofrecen diferentes estilos: tanga, bikini, clásico y boxer. Elementos del diseño como el color, la horma y las texturas, tienen en cuenta que las personas se expresan en su forma de vestir porque la ropa y la moda son productos en donde el involucramiento es un factor clave (O'Cass, 2000). En este caso particular, las prendas de vestir reflejan el estado de ánimo del hombre, sus aspiraciones, gustos y preferencias (Frith y Gleeson, 2004). La compra de una prenda de vestir es un comportamiento particular porque está asociado con la expresión del ser y la diversión, a la percepción del sí mismo y a las condiciones culturales y ambientales (Seo y Lee, 2008).
Es claro que el clima influye en el estado de ánimo de las personas; por esta razón, los diseñadores de Diseños para EL Interior S.A. piensan en los colores y sus combinaciones buscando responder a la decisión emocional-individual (Buck, Anderson, Chaudhuri, y Ray, 2004) y cultural de las personas (Crane y Bovone, 2006) en el momento de vestirse. Se ofrecen gamas de color de acuerdo con la temporada del año. Las gamas de colores de las colecciones del año se extienden en frías y cálidas. En invierno y otoño se utilizan gamas de colores fríos entre los que se encuentran el verde oliva, negro, morado y café. En verano y primavera se utilizan los colores cálidos, que se caracterizan por ser vivos y ácidos, como naranja, rosado, amarillo y verde limón.
Por otro lado, la importancia de la relación que tiene el color en el proceso de toma de decisión de las personas es también tenida en cuenta en las exhibiciones del punto de venta (Arboleda, 2008). En la exhibición predomina la organización por tallas, posteriormente la exhibición por estilos manejada horizontalmente (tanga, bikini, clásicos, boxers-cortos, medios, largos) y por último, se exhiben organizando verticalmente las prendas de colores claros a oscuros. La exhibición utiliza material POP, maniquíes (caderas) para mostrar el producto y sus beneficios. Así mismo, las exhibiciones se crean buscando congruencia con los diferentes momentos del año. Así, las prendas de vestir, su diseño y exhibición, deben ser congruentes con las expectativas del consumidor en tanto tienen un significado importante que corresponde con su imagen personal. Consistentemente, el involucramiento (Lockshin, Spawton, y Macintosh, 1997) del hombre como consumidor de pantaloncillos es un factor emocional y cognitivo esencial en el proceso de toma de decisión. Las condiciones del producto y la experiencia con el mismo durante la compra, esperan responder al grado de involucramiento que vive el consumidor en este momento, lo cual a su vez se verá reflejado en la motivación por cambiar su atuendo en las diferentes épocas del año y así lograr la rotación del producto en el punto de venta.
4. POSICIONAMIENTO
La compañía busca un posicionamiento diferenciador para su marca a través de la innovación, moda y variedad. Se espera comunicar estos atributos de tal forma que sean percibidos de manera consistente por los consumidores y así lograr mayores ventas por impulso. Esta clase de venta está determinada, en gran parte, por los sentimientos momentáneos que manifiestan los consumidores. Por ejemplo, si una persona está pensando en ir a un paseo a la playa, al observar una exhibición impactante sobrecargada de colores, esta exhibición puede llamar su atención logrando que la identifique con su objetivo de entretenimiento y llevándolo a comprar algo congruente con su idea de diversión; es decir, la compra se puede dar gracias a que la persona siente que ese producto responde a lo que está buscando. En otras palabras, las características del producto le pueden hacer pensar en la pertinencia de la compra.
El departamento de mercadeo supone que con la estrategia de innovación de Soul, resumida en diseños cómodos, contemporáneos, colores explosivos y exhibición manejada por temporadas, el consumidor va a percibir la marca como vanguardista y de última generación. Carolina suponía que este posicionamiento era lo que había permitido a Soul ganar participación de mercado hasta llegar a ser el líder a nivel nacional. Ella, había definido para Soul un estilo de consumidor en el cual se inspiraba para desarrollar sus nuevos diseños, estos eran los consumidores Prosumer (Toffler, 1980). Esta clase de consumidores desean tener los mejores productos, juegan con la última tecnología y les gusta acceder a todo aquello que vaya de acuerdo con su estilo de vida. A los Prosumer les gusta estar a la moda, buscando los más altos estándares de calidad, comodidad e innovación.
5. DIAGNÓSTICO SUBJETIVO A PARTIR DE LA EXPERIENCIA
Carolina reunió a su grupo de trabajo conformado por cuatro ejecutivos de cuenta y un asesor comercial. Con ellos compartió su preocupación sobre la caída en las ventas de la línea de pantaloncillos y los invitó a participar activamente en la discusión en torno a las posibles causas. Carolina necesitaba entender qué estaba ocurriendo, pues estaba convencida que esa era la forma de plantear estrategias de solución para la marca (y para su carrera).
Desde el momento en que comenzó la discusión en el equipo de trabajo, encontrar las posibles causas de la caída en las ventas se convirtió en un reto para María Saavedra, ejecutiva de cuenta júnior de grandes superficies.1 La función principal de María era la de ser un Key Account, encargándose del mantenimiento, generación de estrategias de rotación, promoción y exhibición para una de las cuentas más importantes en el suroccidente como es la cadena de almacenes La 14 S.A. Para María, la pregunta clave era ¿qué estrategia de exhibición y promoción se puede complementar para lograr la rotación esperada? Ella consideraba que el impacto en el punto de venta es lo que define que el consumidor realice la compra.
Por otro lado, para Ximena Pretel, ejecutiva de cuenta senior, la caída en las ventas era un comportamiento normal que ya se había experimentado anteriormente. Ximena llevaba dieciséis años en la compañía y consideraba tener gran conocimiento del proceso de penetración en el mercado y del manejo de las ventas en grandes superficies de la zona. Dada las responsabilidades de Ximena en el equipo, ella afirmaba que la forma de mantener los acuerdos con estos grandes almacenes dependía de la forma como se hicieran las negociaciones iniciales, ofreciéndoles apoyo permanente en la venta a través de actividades en el canal. Estas actividades eran eventos promocionales que consistían en descuentos por temporadas como el día de la mujer, la madre, el padre, temporada escolar, amor y amistad, entre otros. Eventos de descuento que en términos generales resultan ser buenos para la marca al ser una estrategia de largo plazo (Lal, 1990) y en la que el descuento no se asocia tanto a la marca sino al evento que hace el supermercado. Lo importante para Ximena era tener productos en promoción2 y probablemente esto era algo que la marca no había estado haciendo con suficiente fuerza.
"¿Con suficiente fuerza?" respondió Harry Durán, ejecutivo de cuenta senior. Harry tenía un gran conocimiento en mercadeo y llevaba tres años en la empresa trabajando particularmente con los detallistas y almacenes pequeños. En este canal, Harry había obtenido un importante desarrollo en ventas, logro que consistía en alcanzar que estos pequeños almacenes estuvieran más motivados a tener el producto y demostraran un comportamiento en ventas de manera cíclica y congruente con las temporadas del año. Este es un desarrollo importante porque no se esperaba que en este canal pudiesen aumentar las ventas, sobre todo porque tradicionalmente las ventas de las diferentes marcas de Diseños para EL Interior S.A. y particularmente las ventas de la marca Soul se habían dado en grandes superficies.
Por esta razón, Harry consideraba que las estrategias de la competencia era lo que estaba afectando la venta. Para él, no era claro lo que estaba haciendo la competencia en los otros canales pero no estaba siendo efectivo en el detallista donde Soul (la marca atípica en el canal) sí estaba teniendo resultado. Por lo tanto, Harry afirmaba con seguridad que "…no es cuestión de fuerza, no es cuestión de tener un gasto en mercadeo extraordinario y gastarnos lo que no tenemos". Dicho esto, quedó pensativo sin respuestas a la pregunta ¿por qué cae la venta de pantaloncillos? El comportamiento de su canal le hacía pensar que quizás el problema no eran las actividades en el canal; una idea que él sabía que era un poco ingenua pues no estaba al tanto del comportamiento actual de las grandes superficies.
Pero Harry había tocado un punto álgido. El equipo de mercadeo había comprometido gran parte del presupuesto en estrategias de comunicación a través de medios impresos y pautas en televisión. Por esta razón, no tenían forma de aumentar el gasto en canales. Este era un punto importante para Tomás Velásquez quien, a diferencia de Harry, tenía un largo tiempo de trabajar con la compañía, ya que por 25 años había ocupado diferentes cargos comerciales y en ese momento se desempeñaba como asesor comercial para grandes cadenas. Contrario a lo que exponía Ximena, la otra persona del equipo quien tenía mayor contacto con grandes cadenas, Tomás consideraba que más allá de la buena relación con el cliente y bajar indirectamente el precio al producto a través de eventos especiales, la marca estaba teniendo problemas en la comunicación y las piezas publicitarias no estaban diciendo lo cómodo, innovador y bien pensado que es Soul: "…yo abro la revista y ese señor con pose de estatua griega no me hace pensar que usar esos pantaloncillos va a ser cómodo", dijo.
Así, Tomás planteó la necesidad de modificar la estrategia de comunicación para que se pudieran evidenciar las características de los pantaloncillos y los beneficios que estos aportaban al consumidor. Así mismo, recomendó trabajar con la agencia de publicidad para consolidar este objetivo en la estrategia de comunicación y hacer evidentes los beneficios de la marca. Adicionalmente, y como parte de la estrategia de entrenamiento en la atención al consumidor final, Tomás consideraba importante la capacitación a las promotoras en el punto de venta, para que ellas fueran consistentes con la comunicación de los beneficios de la marca y así dieran a conocer las ofertas y tuvieran una atención al consumidor oportuna y amable (Wulf y Odekerken-Schröder, 2003). De acuerdo con Tomás, estas eran las estrategias de comunicación en medios masivos y merchandising en el punto de venta necesarias para facilitar el proceso de decisión de compra del consumidor.
De repente, María interviene y le recuerda a Tomás que la estrategia de merchandising que llevaba la compañía no podía ser mejor, pues todas las prendas estaban exhibidas de acuerdo con los manuales establecidos por el departamento de mercadeo. De esta forma se lograba resaltar las características del producto que se exhibía y por consiguiente mostraba muy bien sus beneficios. Adicionalmente, se había conseguido tener los mejores espacios en góndolas (zonas calientes de alto tráfico, topes y columnas). María no compartía que la estrategia de merchandising estuviera fallando y la prueba estaba en que ella consideraba que la estrategia funcionaba muy bien para las otras líneas de producto de la marca.
Al escuchar la idea de comunicación de Tomás y la explicación de comunicación en el punto de venta de María, Ximena se levantó de su silla pensando entender qué era lo que ocurría y dijo: "Lo que tenemos es un problema de segmentación… el grupo de consumidores se ha ampliado y ya no existe un diseño para cada segmento de mercado. Ya la estrategia diferenciadora que tenemos no está siendo efectiva". Así, Ximena propuso diseñar pantaloncillos de acuerdo con las necesidades que buscaba cada grupo de consumidores. Esta idea implicaría pensar que existen diferentes segmentos y, de acuerdo con esto, renovar la línea básica y la línea de moda con distintos estilos. Inmediatamente todos se miraron porque, aunque la idea no era mala, era claro que el riesgo que corrían al cambiar sus diseños era muy alto. Un error podría ser fatal.
El tiempo se agotaba y no llegaban a ningún acuerdo. Ante la confusión, Harry puso la gota que derramó la copa: "En mi canal no hay problemas porque la competencia no es tan agresiva con las promociones, por eso yo creo que es un problema de precio…" Para ser más desconsolador aún, Harry agrega: "… y la guerra de precios no la gana nadie, la perdemos todos" (Hidalgo, Manzur, Olavarrieta, y Farías, 2008; Kumar, Rajiv, y Jeuland, 2001). Tomás estuvo de acuerdo y propuso que la compañía evaluara los precios; argumentó su sugerencia con la experiencia de sus clientes: "Los promotores, tanto de las cadenas como de detallistas y minoristas me han dicho que sus consumidores perciben el precio de Soul como del pantaloncillo más caro del mercado y que otras marcas tenían un producto muy parecido a un precio más bajo".
Resumiendo, las inquietudes del equipo consideraban la comunicación, el precio, la exhibición, la segmentación del consumidor y las estrategias en los canales. Aunque Tomás estaba seguro que el problema era la comunicación y era lo que más debían cuidar porque allí estaban invirtiendo su presupuesto, también pensaba que el precio los estaba afectando. Por otro lado, María no pensaba que estuviera haciendo mal su trabajo en el punto de venta, pero la idea de Ximena la dejó pensando en la posibilidad de que existieran otros segmentos. Adicionalmente, Ximena y Harry consideraban que el éxito de sus ventas dependía de la relación con sus clientes, grandes cadenas y detallistas, respectivamente; pero al mismo tiempo no dejaban de considerar la posibilidad de que hubiese problemas en el canal de grandes cadenas y su marca aquí se estuviera debilitando, pero ¿por qué?
Después de todas estas ideas, Carolina se sentía más confundida. Para ella, aventurarse a cambiar la estrategia de comunicación no era necesariamente el camino, como tampoco lo era cambiar la forma de la exhibición, ni los diseños, ni el tipo de promociones en el punto de venta. Así como tampoco era una opción clara el cambiar el precio, es más, no sabría ni siguiera si tendría que bajarlo o subirlo. Además, era claro y natural que cada uno de los miembros del equipo tenía sus propios intereses y supuestos acerca de la caída en la venta. Todas las causas planteadas podrían ser válidas pero, ¿cuál era realmente la causa? O por lo menos ¿a cuál apuntar como punto clave para dar lugar a las estrategias? Cada uno proponía una estrategia pero sería evidentemente ilógico tomar esta decisión con los ojos cerrados sin saber en realidad lo que estaba ocurriendo.
Ante la incertidumbre que primaba en el grupo, Carolina vio la necesidad de hacer una investigación de mercados y de no tomar ninguna decisión en términos de comunicación, diseño, precio, exhibición, merchandising u ofertas en el punto de venta, hasta no entender qué pasaba. Así, propuso al grupo conservar la calma hasta no tener los resultados de la investigación. Sin embargo, Harry afirmó que sería un gasto inútil; él continuaba pensando que en su canal no había problemas. Por otro lado, María reconocía que no podían seguir dando pasos en vano, las decisiones se debían tomar con conocimiento de causa, entonces dirigiéndose a todo el grupo dijo: "Debemos obtener esta información lo más pronto posible, no podemos seguir tomando decisiones solo con nuestra intuición y con lo que los promotores de venta nos cuentan extraoficialmente acerca de los comentarios del consumidor".
Así, todo el grupo estuvo de acuerdo con solicitar una investigación de mercados. Al llegar a esta decisión, aunque no era la que esperaba, Carolina agradeció a su equipo de trabajo por su tiempo y dedicación. Ella sabía que en estos momentos esta era la mejor opción, esperaba que los resultados dieran respuestas y le permitiría tomar decisiones para detener y contrarrestar la caída en ventas de los últimos cuatro años de la compañía y específicamente de la línea de pantaloncillos de la marca Soul. De estos resultados dependerían las decisiones en torno a la estrategia de mercadeo y el direccionamiento del posicionamiento de la marca pero, ¿cuál sería el problema a investigar realmente?
Carolina se dio a la tarea de escribir el brief (Lillis, 2002) para dar a conocer a la agencia de investigación su necesidad y lo envió al día siguiente. Unos días más tarde, Carolina y María se reunieron con el equipo de investigación, en la cabeza de Sofía Martínez, una reconocida investigadora de la ciudad. Carolina sabía que en el proceso de formación de María era importante para ella la relación con la agencia de investigación y por esto le pidió que llevara una encuesta que María espontáneamente había elaborado hace cinco años, antes de lanzar Soul. María había diseñado esta encuesta con el propósito de conocer algunas características y preferencias del consumidor (ver Anexo 1.). En ese entonces, había hecho diez encuestas de una forma empírica, seleccionando los consumidores al "azar" entre algunos conocidos y clientes que encontraba en el punto de venta cuando iba a revisar las exhibiciones. Recuerda que entre esas encuestas había conocido a su novio. Entonces sonríe porque recuerda que sus entrevistas fueron un buen momento para charlar. Dada esta experiencia, la reunión con la agencia es desconcertante y a la vez intrigante para María.
6. EL ROL DEL INVESTIGADOR
A través del brief y durante la charla con la investigadora, Carolina contó los diferentes supuestos que surgieron a partir de la reunión con su equipo de trabajo. Ella narra cómo cada uno, desde su experiencia y de una manera muy intuitiva, tenía una hipótesis acerca de lo que estaba ocurriendo con el desempeño de la marca. Para Carolina fue sorprendente cómo el solo hecho de escribir y contar su problemática ya le permitía tener un panorama más claro. Las ideas de cada uno de los miembros del equipo fueron analizadas durante la reunión con la agencia de investigación ya que Carolina consideraba que la experiencia de cada uno era válida al tratar de entender el problema que se estaba presentando.
Después de escuchar la experiencia y las hipótesis de todo el grupo a través de Carolina y María, Sofía les preguntó si habían realizado otros estudios antes. Sofía Martínez es una reconocida investigadora de mercados de la ciudad que tenía experiencia con productos de consumo masivo. Para Sofía era importante escuchar y obtener la mayor cantidad de detalles de la experiencia de su cliente (Mariampolski, 2001). Esto implicaba obtener información acerca de la marca, el consumidor, la categoría y finalmente la problemática específica que enfrentaba su cliente. Así, ante la pregunta de Sofía, María recordó los resultados de la encuesta que había traído consigo. María explicó que había hecho diez encuestas y además había entregado a cada uno de los miembros del equipo entre diez y quince encuestas para que también ellos las respondieran a través de algunos consumidores. En ese entonces, después de que todos tuvieron las encuestas listas, María había organizado la información en tablas (Anexo 2) que había analizado con Carolina. Recordando esta experiencia, María contó a Sofía acerca de los resultados. Esta información, aunque podía no ser válida por la forma en que se llevó a cabo el muestreo y el trabajo de campo (Hair, Bush y Ortinau, 2004), fue un buen punto de referencia para Sofía y le permitió discutir mejor las expectativas que Carolina y María tenían acerca de la investigación.
Continuando la discusión con Sofía, a partir de la información con la que contaban y de su intuición, Carolina y María señalaron en ese momento que uno de los factores de decisión de compra relevante para el cliente de la categoría de pantaloncillos era el diseño. Ellas señalaban que desde el momento del lanzamiento de Soul, parecía que existía un gran grupo de consumidores que eran fieles a los estilos clásicos, los cuales correspondían con precios relativamente más bajos. Ellas describieron, además, otro grupo de consumidores que eran innovadores a quienes les encantaban los nuevos diseños. Sin embargo, estos diseños tenían un mayor precio, es decir, los productos eran antiguos, sin diseño ni color, a precio bajo; o por el contrario, eran productos innovadores, con tecnología en su diseño ergonómico y textura, pero a precios muy elevados (Seo y Lee, 2008). En el mercado no se ofrecía una solución de diseño, tecnología y comodidad, pero con un precio competitivo se hacía fácil el acceso a una clase de consumidor intermedio. Es posible que hubiesen estado pensando en un perfil de consumidor cuando en realidad eran más; tal vez dos, tal vez más. En cualquier caso parecía que debían pensar en términos de segmentos de consumidor (Reynolds y Beatty, 1999). Esta segmentación era además congruente con su posicionamiento de marca.
"No podemos olvidar…" –manifestó Carolina- "…que nuestro posicionamiento de marca es diferenciador mediante la generación de valor agregado basado en la innovación (Peteraf, 1993) y el diseño. Pero pareciera que el cliente en este momento no está encontrando esta opción que nosotros ofrecemos en las góndolas y puntos de venta… Soul ofrece innovación, comodidad, última tecnología y diseño". Carolina continuó mientras Sofía escuchaba, "…el posicionamiento de la marca ha sido bien pensado, es decir, creemos que con Soul estamos ofreciendo lo que espera el grupo objetivo que nosotros habíamos definido para la marca. Pero, no sé si es que el posicionamiento no está alineado con lo que realmente espera el consumidor o si es en realidad una cuestión de actividades en el canal". Al hacer su análisis con respecto al posicionamiento, Carolina y María observaban de nuevo con Sofía los resultados del estudio anterior (información secundaria – (Hair et al., 2004)). En el momento del lanzamiento, ellas esperaban que los resultados (ver Anexo 2) que observaron fueran congruentes con las expectativas del consumidor, pero aún no sabían si realmente era así.
Carolina reconocía la cantidad de ideas que tenía en su mente. Por eso, paso a paso, con los investigadores dio un orden a estas ideas y sobre todo, estableció la prioridad de sus necesidades de investigación. Durante la charla con Sofía, Carolina observó cómo sus habilidades en investigación le permitían aclarar el problema y así pudo sentirse más tranquila. Ahora sólo esperaba obtener respuestas rápidas para tomar decisiones oportunas para su marca. Para Carolina fue claro que la investigación atendería sus dudas pero no resolvería su problema de ventas ni le diría qué decisión tomar o le indicaría qué estrategias implementar. Sólo le daría respuesta a sus preguntas. Esto significaba, primero, que Sofía debía formular a Carolina las preguntas adecuadas para entender el problema de acuerdo con su intuición e información previa. Segundo, que Sofía debía hacer las preguntas adecuadas a través de una nueva herramienta de investigación, es decir, un cuestionario elaborado especialmente para responder las dudas de Diseños para EL Interior S.A.
Carolina supo que este sería un trabajo en equipo en el que el mutuo apoyo respondería muchas preguntas. Así, fue claro cómo este problema que atravesaba la marca se podía convertir en una gran oportunidad para luego plantear una estrategia de mercadeo que impactaría en la zona y a nivel nacional. Carolina esperaba tener los resultados en un mes y con base en estos pensar con su equipo de trabajo en cuál sería su plan de acción.
7. EJERCICIOS PRÁCTICOS Y PREGUNTAS
NOTAS AL PIE DE PÁGINA
1. Grandes Superficies: Cadena de almacenes que se caracterizan por tener un área de superficie superior a 1.000 m2, que incluyen secciones de alimentos, hogar, tecnología, textiles, otros locales comerciales afines, etc.
2. Promoción: Actividades diseñadas para dar a conocer el producto o incentivar las ventas. Ejemplo de estas son, los cupones de descuento, muestras, empaques con prima, concursos, etc.
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