LAS POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN TRABAJO–FAMILIA EN LAS EMPRESAS COLOMBIANAS*

SANDRA IDROVO CARLIER¹

¹Ph. D. en Comunicación, Universidad de Navarra; Profesora-Investigadora INALDE, Universidad de la Sabana; Directora de Área de Dirección de Personas en las Organizaciones. lancelot298@yahoo.com

Fecha de recepción: Julio 25 de 2006 Fecha de aceptación: Agosto 10 de 2006

RESUMEN

La conciliación entre trabajo y familia puede ser facilitada o dificultada desde la empresa. Las empresas son cada vez más conscientes de que el equilibrio personal repercute en el rendimiento y en la productividad. El artículo ofrece datos acerca de la situación actual de las empresas colombianas frente al tema de conciliación, trabajo y familia, de modo que se puedan evaluar aquellas organizaciones cuyas políticas y prácticas facilitan la conciliación entre la vida familiar de sus empleados y el trabajo. El estudio concluye que aunque las empresas colombianas son cada vez más conscientes de que el equilibrio personal entre trabajo y familia es esencial para el bienestar de los empleados y su capacidad de compromiso con la organización, y que repercuten en el rendimiento y la productividad, todavía el desarrollo e implementación al interior de las empresas de este conocimiento es bastante incipiente.

PALABRAS CLAVE

Trabajo, familia, políticas de conciliación, recursos humanos, Colombia.

ABSTRACT

Balancing work and family life can be facilitated or hampered by companies. Companies are increasingly aware that personal balance has an impact on performance and productivity.

This article presents data from a survey about the current situation of Colombian companies with regard to the issue of work and family life balance. This data should allow conducting an assessment of organizations that follow policies and practices that enable their employees to achieve a sound balance between their work and family life. One of the conclusions of the survey is that, although Colombian companies are more and more aware that work–and–family balance is not only essential to their employees’ well–being and commitment to the organization, but also has a significant impact on performance and productivity, the development and implementation of a comprehensive work–and–family life balance program at the companies are now in a rather incipient stage.

KEY WORDS

Work, Work and family balance; policy; commitment; human resources management; Colombia

INTRODUCCIÓN

La empresa del siglo XXI se enfrenta con una serie de cambios sociodemográficos. Quizá el más importante ocurrido en la segunda mitad del siglo XX, pero especialmente en las dos últimas décadas, sea el de la introducción masiva de la mujer al mundo laboral. Ellas constituyen el 51% de la población colombiana y a septiembre del 2005 representan el 42.13% de la población económicamente activa. (ECH-DANE, 2005)

Por otra parte, se constata que los procesos modernizadores llevados a cabo en América Latina, y ciertamente dentro de los que se encuentra Colombia, tienen un impacto importante sobre las familias. Los hogares latinoamericanos están liderados por jóvenes, son unipersonales, y de jefatura femenina. Han disminuido las familias nucleares y las biparentales. Aun cuando la familia nuclear es predominante, el modelo tradicional de familia con padre proveedor, madre ama de casa e hijos corresponde apenas a un 36% de los hogares; es decir, ya no equivale a la mayoría de hogares en América Latina. (CEPAL, 2004) En Colombia el porcentaje de hogares con jefe mujer, según la encuesta de calidad de vida del 2003, asciende al 30.9%. (DANE, 2003).

Otro dato importante a tener en cuenta es el descenso de la fecundidad, el cual si bien es cierto no tiene una relación directa con el incremento en los niveles educativos, ocupacionales y de participación de las mujeres, está estrechamente vinculado a ellos.

Las circunstancias sociodemográficas actuales evidencian de manera puntual que muchas personas viven un conflicto entre el trabajo y la familia. Y esto no sólo las mujeres que trabajan fuera del hogar sino también por parte de los hombres, quienes se implican cada vez más en las tareas familiares. Las parejas de doble ingreso sienten un importante desbordamiento al combinar trabajo y familia (Aryee, S et al., 1999). La causa, según los investigadores, es la falta de flexibilidad estructural en el trabajo. (Gillinsky, 2004) De igual manera, los estudios demuestran que el conflicto entre trabajo y familia tiene consecuencias negativas para la empresa. Entre ellos el estrés (Allen et al., 2000), la insatisfacción laboral (Bruck, Allen y Spector, 2002; Kossek y Ozeki, 1998), una baja productividad y falta de compromiso (Kossek y Ozeki, 1999), falta de compromiso afectivo: retrasos, ausentismo (Hammer, Bauer, y Gradey, 2003).

Para el caso colombiano, es importante considerar los resultados de un estudio internacional realizado sobre el conflicto trabajo–familia y su relación con el estrés, la satisfacción laboral y el bienestar físico y mental de los gerentes. Ese estudio indica que en el caso colombiano se encuentra una correlación entre el conflicto trabajo-familia y la satisfacci ón laboral y el bienestar mental y físico. Es decir, que a mayor conflicto trabajo-familia, el índice de satisfacción laboral disminuye y también el de bienestar físico y mental de los gerentes (Spector et al., 2005). Como consecuencia de toda esta evidencia, el prevenir el conflicto trabajo-familia se está convirtiendo en una presión constante para las empresas.

Varios autores encuentran en sus investigaciones que la adopción de programas de conciliación trabajo- familia está asociada con la presencia de índices de desempleo bajos (Goodstein, 1994; Ingram y Simons, 1995; Poelmans, Chinchilla, Cardona, 2003). Esto revela que los programas de apoyo familiar son un modo de competir por recursos humanos que resultan escasos, en un momento determinado, en el mercado laboral.

Según Osterman (1995) las empresas adoptan estos programas en un esfuerzo para crear una fuerza de trabajo comprometida, esfuerzo que indudablemente facilitará la retención de profesionales y gerentes valiosos. Las diversas investigaciones y estudios demuestran que, en general, la implementación de políticas de conciliación trabajo-familia, está asociada con resultados positivos. Por ejemplo:

• Satisfacción con el balance trabajo- familia (Ezra y Deckman, 1996);
• Reducción del conflicto trabajo-familia (Goff et al., 1990);
• Compromiso afectivo con las empresas (Grover y Crooker, 1995; Harr y Spell, 2004);
• Reducción de rotación y pérdidas económicas (Rodgers y Rodgers, 1989); y
• Retención de empleados y reducción del índice de estrés relacionado (Johnson, 1995).

Por otra parte, los estudios también demuestran que la flexibilidad en los horarios laborales reduce el ausentismo y la rotación y mejora el índice de satisfacción laboral (Narayanan y Nath, 1982; Pierce y Newstrom, 1983). Así mismo la flexibilidad laboral está relacionada con un aumento en la productividad y optimismo en las empresas, con reducción de ausentismo, rotación y empleo de sobretiempo (Dalton y Mesch, 1990; Guy, 1993; Mellor, 1986; Rubin, 1979; Swart, 1985).

Otros investigadores han encontrado una relación de la presencia de programas de conciliación trabajo y familia con índices de estrés menores (Bohen y Viveros-Long, 1982), con un mayor compromiso (Grover y Crooker, 1995; Scandura y Lankau, 1997) y con aumento de satisfacción laboral (Golembieski et al., 1974; Orpen, 1981; Scandura y Lankau, 1997) y por supuesto, no hay evidencia de que influya negativamente en lo que se refiere a productividad y/o desempeño (Orpen, 1981; Schein et al., 1977). Milkovich y Gómez (1976) relacionan enrolamiento en centros de cuidado de niños con bajo índice de ausentismo.

No obstante la existencia de abundante evidencia a favor de la utilidad de la introducción de políticas de conciliación trabajo-familia, dicha introducción no es algo seguro, y se encuentra rodeada de muchos interrogantes. Primero, la implementación de programas trabajo-familia en las empresas se ha realizado basándose, parcialmente, en investigación empírica. Por ejemplo, aunque el estrés laboral ha sido identificado como un importante antecedente del conflicto entre trabajo y familia (Burke, 1988; Grennglass et al., 1988) los programas de conciliación rara vez tocan el tema del estrés directamente.

Segundo, existen pocos estudios que hayan escrutinizado el impacto diferenciado de políticas de conciliación trabajo-familia específicas. Una excepción es el estudio de Meyer et al. (2001) que ha demostrado que no todas las políticas están igualmente asociadas con las ganancias de la empresa. Para ilustrar el caso, el extenso uso de tele-trabajo se encuentra positivamente relacionado con las ganancias, mientras que la presencia de centros de cuidado de niños dentro de la misma empresa está negativamente relacionado con ella.

En tercer lugar, diversos estudios revelan que la implementación de políticas no garantiza que de hecho se empleen debido, por ejemplo, a falta de comunicación de esas políticas (Kirby y Krone, 2002) o a la cultura organizacional en sí, más específicamente a la falta de apoyo por parte de gerentes y colegas (Allen, 2001; Kluwer et al., 1997; Lambert, 2000; Lewis y Taylor, 1996). Una cultura organizacional que fomente la conciliación trabajo-familia a través de un alto apoyo por parte de gerentes, mínimas consecuencias negativas para las carreras y bajas demandas laborales de tiempo contribuyen a un mejor equilibrio trabajo-familia (Dikkers et al., 2004) y al compromiso con la organización (Dikkers et al., 2004, Lyness et al., 1999; Thompson, C.A. et al., 1999). La creación de culturas de trabajo que admitan e impulsen la conciliación entre trabajo y familia es en estos momentos uno de los grandes retos que enfrentan académicos y profesionales.

A menos que se encuentre una solución para armonizar trabajo y familia, las empresas se enfrentarán a costos crecientes en cuanto a una productividad en descenso, una peor calidad de vida y una pérdida de empleados que son cada vez más exigentes. El problema radica en que pese a que los empleados esperan que las empresas y los gobiernos¹ tomen la iniciativa, las empresas siguen considerando que el conflicto entre trabajo y familia no es de su responsabilidad (Chinchilla, Poelmans, León, 2003).

A la vez, las empresas comienzan a darse cuenta que la remuneración ya no es la única gratificación, y que existen otras circunstancias entre las que pesa especialmente la calidad de vida que el empleado pueda tener y/o desear y que forma parte de esa remuneración que esperan de la empresa y que ha dado un auge creciente del nuevo concepto de "salario mental".²

Como suele suceder en muchos casos, se constata un despertar y preocupación por aquello que no se tiene si se busca la realización personal sólo en el trabajo: el ambiente afectivo y de apoyo propio de la familia.

• Llenar un vacío de información en lo que se refiere a las políticas de conciliación trabajo y familia en el ámbito de las empresas colombianas y entrar en el comparativo internacional, de modo que se pueda establecer un punto de partida desde el cual comenzar a construir.
• Contribuir a un importante cambio cultural al evidenciar posibles mejoras de la relación horas laborales y productividad.
• Favorecer y aportar argumentos de cara a la mejora de la calidad de vida del empleado (estrés, burn out, depresión) y hacer frente a las tasas de ausentismo con medidas concretas; ya que en muchas ocasiones la razón de estas situaciones se encuentra en la difícil conciliación entre vida laboral y familiar.
• Aportar al empresario, y a la empresa en general, posibles modos concretos de fidelización del empleado y de retención de los mejores talentos, más allá de las tradicionales políticas de retribución (inventivos, opciones sobre acciones, etc.)

DESARROLLO

Según la encuesta realizada por el Great Place to Work© Institute y presentada en la revista Dinero, (No. 244, 2005) las mejores empresas para trabajar en Colombia se distinguen "por haber entendido que la satisfacción de los clientes y el logro de las rentabilidades altas se basan en la satisfacción que tengan los empleados con el trabajo que hacen. (..) [Dichas empresas] han logrado crear un entorno laboral donde los trabajadores se sienten apreciados y día a día perciben que su contribución es tenida en cuenta en la construcción de un proyecto común". La encuesta que mide este ambiente tiene entre sus indicadores a la actitud de la empresa hacia el equilibrio entre vida personal y la vida laboral. Pero ¿cuál es esa actitud en las empresas colombianas? ¿Qué tipos de programas y políticas buscan conciliar trabajo y familia? ¿Qué elementos constituyen esos programas y políticas? ¿Qué factores pueden influir en la adopción o rechazo de esas políticas? ¿Cómo se aceptan esos programas al interior de las empresas en Colombia? Para responder a estas interrogantes, en conjunto con el IESE Business School de la Universidad de Navarra, decidimos aplicar el IFREI, IESE Family–Responsible Employer Index, Índice de Empresas Familiarmente Responsables, a una muestra representativa de empresas colombianas.

El IFREI mide el nivel de implantación que tienen las políticas de conciliación y trabajo en las empresas en un país determinado. Desarrollado por Chinchilla, Poelmans y Cardona ha sido aplicado en España desde el 2000. El primer IFREI se realizó en 1999-2000, el segundo en el 2002, después en el 2003, y en el 2004³.

El IFREI está basado en un modelo que permite una evaluación o diagnóstico de la empresa, a fin de saber en qué fase se encuentra en su adopción y/o implantación de políticas de conciliación trabajo y familia. Se trata del modelo Empresa Familiarmente Responsable, EFR©, que guiará esta investigación y que delimita los elementos y construcción interna de las políticas y programas que tienden a la conciliación entre la vida laboral y la familiar y que a su vez dan forma al IFREI. Una EFR© es una empresa que en sus estrategias e intrategias (políticas que persiguen involucrar y comprometer a los empleados) consideran a la familia como algo que tiene interés para la empresa (como un proveedor, un cliente, un accionista, un empleado). (Chinchilla et al., 2004).

El modelo EFR© estudia cuatro elementos (ver Tabla 1): las políticas FR,4 los facilitadores FR, los frenos e impulsores FR, es decir, la cultura, y los resultados FR. La Tabla 2 a continuación, explica estos elementos:

Estos elementos, como se dijo anteriormente, dan forma al cuestionario IFREI que se envió a 800 empresas colombianas (mayor a 250 empleados), de las cuales respondieron 86, es decir, un 10.75%.⁵ En la Tabla 3 se explican las características de la muestra, al igual que el porcentaje de personal femenino que labora en esas empresas.

Resultados IFREI Colombia 2005⁶

Facilitadores FRF

Resultados FR

CONCLUSIONES

Una mirada inicial a los resultados demuestra que si bien  existe una conciencia por parte de los directivos de la importancia de conciliar en la realidad el trabajo y la familia, esta preocupación no se evidencia en las estrategias, puesto que un 60% de las empresas aseguran que la implantación de políticas tendientes a solucionar estos problemas no consta siquiera en la agenda de las empresas.

Esto a su vez es evidente en los bajos porcentajes en la implementación de políticas, por ejemplo de políticas de servicios para el cuidado de familiares: guarderías, centros para el cuidado de ancianos, etc., o en el caso de políticas para la formación y el desarrollo en el bajo porcentaje de empresas que ofrecen apoyo para la formación en el papel de los empleados como padres o cónyuges, de conciliación trabajo y familia, en comparación con el apoyo dado a la formación sobre cómo manejar el estrés o el tiempo.

La ausencia de las políticas familiarmente responsables en la agenda de los directivos también se evidencia en los Facilitadores FR, donde destaca que en un 42% de las empresas sólo una minoría de los directivos muestra un cierto grado de ejemplaridad en cuanto a buscar un buen equilibrio entre trabajo y familia; y que el papel activo en promover acciones familiarmente responsables como tema de interés corporativo lo haya desempeñado sobre todo el departamento de Personal (RRHH).

De igual manera, si se tiene presente esta situación se explican las respuestas al modo en que se comunican las iniciativas FR y la no inclusión de ellas en la comunicación externa de la empresa. Lo mismo es aplicable al tema de la responsabilidad de los programas o iniciativas FR: 45% de las empresas contestan que nadie es responsable de ese proyecto y 37% que algún directivo o empleado (ej: en recursos humanos) destina parte de su tiempo al tema. Estos resultados reflejan lo que se ha venido analizando hasta ahora a través de la encuesta: las empresas colombianas no cuentan entre sus objetivos el desarrollar políticas que favorezcan la conciliación trabajo-familia y por tanto ayude a los empleados de la organización. En los casos en que estas iniciativas FR sí existen, aunque sean mínimas, la responsabilidad recae en el área de recursos humanos, y no es un tema que interese a todos los directivos.

Resulta significativo, por otra parte, constatar por las respuestas en lo que se refiere a la cultura de la empresa, que los Frenos FR no desempeñan un papel determinante. Mientras que algunos impulsores manifiestan una presencia fuerte: por ejemplo 71% de las empresas dicen que mucho o siempre está bien visto hablar de la familia en el trabajo, y un 57% contesta que mucho o siempre los directivos en todas las áreas de la empresa comparten y apoyan la idea de que la familia debe tenerse en cuenta a la hora de asignar responsabilidades.

Esto podría leerse como una posibilidad que facilitaría la implementación de políticas de conciliación trabajo y familia una vez que el haber asumido como necesaria su presencia, se haga tangible en la estrategia general de la empresa. Y ello, porque para los directivos, suele ser más importante tener una cultura de apoyo a la conciliación de trabajo y familia, que las propias políticas. El razonamiento es que aunque exista un compromiso real y formal de la dirección para la conciliación de estos dos aspectos, y además políticas para apoyarlo, esto no es garantía para que una empresa sea en verdad "familiarmente responsable". Es clave el apoyo real de los mandos intermedios y de los supervisores en la empresa, que son quienes tienen que decidir sobre la aplicación de estas políticas en el día a día.

Un dato interesante a tener en cuenta es el de un impulsor, que en el 55% de las empresas nunca se da o se da muy poco: el de invitar a los cónyuges del empleado a participar en algunas actividades realizadas fuera del lugar de trabajo (cenas, diversiones, reuniones anuales).

De igual forma, las respuestas en el área de Resultados FR son consistentes con la poca presencia de políticas de conciliación trabajo familia y con la literatura en el área. Las empresas dicen que experimentan como problemas graves: falta de compromiso por parte de los empleados (62%), contratación de empleados claves (60%), problemas relacionados con el estrés (50%), ausentismo (48%).

Este estudio tiene la ventaja de contribuir a un campo poco explorado hasta ahora en el ámbito empresarial colombiano, y que considerando las circunstancias sociales, económicas, y políticas exige profundizaciones y ampliaciones mayores. Como sugiere Poelmans (2005), es necesaria la información sobre los países latinos y de Europa Oriental en donde los conflictos entre trabajo y familia se pueden predecir como importantes debido a que la familia es todavía una institución fuerte, la fuerza laboral femenina está en alza, y se está pasando del modelo tradicional de un solo ingreso al modelo familiar de doble ingreso, para poder desarrollar categorías de medición que sean bi–direccionales y sensibles culturalmente. Cuestión por cierto que es sumamente deseable en el espectro de futuras investigaciones en el ámbito de la relación trabajo y familia.

Los datos recogidos en este estudio sirven de base para futuros análisis que permitan individuar correlaciones de variables diversas y que ofrezcan un panorama más concreto de la relación entre la adopción e implementación de políticas de conciliación trabajo–familia y los resultados en las organizaciones, así como también de las causas y consecuencias de los conflictos trabajo–familia y la presencia de dichas políticas.

La investigación en sí tiene varias limitaciones. La primera es la utilización de datos de cuestionarios, lo que limitaría la exploración en la naturaleza causal de relaciones entre variables. Se requieren diseños longitudinales y cualitativos que permitan entender mejor los motivos que puedan tener las empresas para adoptar e implementar políticas de conciliación trabajo–familia. Un segundo problema es que los datos provienen de una sola fuente, es decir, de los empleadores. Sería importante un siguiente estudio que permitiera conocer las actitudes de los empleados en referencia a los elementos EFR en sus lugares de trabajo. Por eso se deben mirar con cautela estos resultados y contrastarlos con los datos provenientes de estudios futuros que involucren a empleados, empleadores, etc.

Una tercera limitación es que esta investigación se centró en empresas privadas (96.36%) y por lo tanto estos datos no serían generalizables a las empresas públicas, en donde además los procesos de adopción de políticas de conciliación trabajo–familia mostrarían diferencias con los del sector privado, por lo menos en el ámbito anglosajón (Ingram y Simons, 1995).

Una cuarta limitación podría ser el tamaño de la muestra, aunque el porcentaje de retorno de los cuestionarios fuera del 10.75% y se encontrara una buena variedad entre los distintos sectores representados. Por eso sería importante que en trabajos futuros la muestra fuera más grande al introducir una mejor sistematización en su conformación de manera que se puedan establecer comparaciones por sectores de producción, por situación geográfica, por tamaño etc.

Pie de Página

*Agradecemos la colaboración de Marta Olga Arango M.A. Profesora INALDE. Investigadora colaboradora; Juan Manuel Parra, MBA. Profesor INALDE. Investigador colaborador; Anáis Hendricks, Consuelo León;Nuria Chinchilla, Profesoras IESE; Ana María Delgadillo Velásquez y Marcela Giraldo García, alumnas de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas; Administración de Empresas, Universidad de la Sabana.

1. Como sugieren Esping-Andersen, (2003) y citado en Panorama Social de América Latina (8:2004) la nueva configuración de la familia latinoamericana revela la necesidad de nuevas políticas dirigidas tanto a hombres como mujeres en tanto padres, y a instituciones sociales que deben apoyar a las familias en las coberturas de sus necesidades en una doble perspectiva: políticas orientadas a reconciliar la familia y el trabajo por un lado, y por otro políticas que apoyen el cuidado de los hijos y los adultos mayores. Para una revisión de cómo influyen las estructuras estatales en la adopción y resultados de los programas de conciliación trabajo-familia, CFR Poster, Winifred, Organizational change, Globalization, and Work-family Programs: Case Studies from India and the United States, en Poelmans, Steven (ed.) Work and Family. An International Research Perspective, Mahwah, NJ, Lawrence Earlbaum Asssociates, 2005, pp. 173-209.

2. Sobre este punto consultar: Cfr. Chinchilla, Nuria y León, Consuelo, La ambición femenina. Cómo reconciliar trabajo y familia, Bogotá, Santillana, 2004, pp. 138-141. Cfr. También Baylin, Lotte, Breaking the Mold: Women, Men, and Time in the New Corporate World, New York, Free Press, 1993. Moen, Phyllis y Sweet, Stephen, From work-family to flexible careers, Community, Work & Family, Vol. 7, No. 2, August 2004, pp. 209-226.

3. Para resultados de los distintos años se puede revisar el sitio del IESE www.iese.org

4. Las siglas FR significan Familiarmente Responsables.

5. Los cuestionarios fueron completados por directivos de las empresas e iban dirigidos a ellos. Podían ser diligenciados y enviados al INALDE o se podía, a través de un vínculo en la página web del IESE, completarlos en línea.

6. Las siguientes tablas son elaboración del autor.

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9. Cuestionarios IFREI. Fueron completados por directivos de las empresas e iban dirigidos a ellos. Podían ser diligenciados y enviados al INALDE o se podía, a través de un vínculo en la página web del IESE, completarlos en línea. Bogotá: Inalde.

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