CAMINO A LA EXCELENCIA*
MARTHA CECILIA JARAMILLO MEJÍA, MD1, ALEJANDRO ARTEAGA MONTERO, MD, CARMENZA MACÍA MEJÍA, MD
1Directora de Especializaciones en Gestión de la Salud y Auditoría en Salud, de la Universidad ICESI
Fecha de recepción: 7-6-2004 Fecha de aceptación: 25-10-2004
*Es propiedad de la Universidad Icesi.
ABSTRACT
This paper describes how, after 5 years of operation and based on continuous improvement, a health service institution which was originally established to serve patients with highly complex medical conditions, decided to implement a Quality Management System under ISO 9000:2000. The institution intended to guarantee an excellent quality service an ongoing basis and become more competitive on the market by meeting international standards, thus positioning itself as an alternative for the delivery of academically oriented health services.
Having achieved the ISO certification, this institution is faced with current legal regulations and new challenges.
KEY WORDS
Accreditation of a Health Service Institution, Continuous Improvement, Quality, Competitiveness, Healt Indicators, ISO 9000 Certification, Processes, Implementation of a Quality Health Management System.
RESUMEN
Se trata de cómo una Institución Prestadora de Servicios de Salud, creada para dar atención a problemas médicos de alta complejidad, luego de cinco años de funcionamiento y con base en el mejoramiento continuo, decide implementar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma ISO 9000:2000, para garantizar la permanencia de servicios de excelente calidad y lograr mayor competitividad en el mercado al cumplir estándares internacionales y así poder posicionarse nacional e internacionalmente como una alternativa en la prestación de servicios de salud con orientación académica.
Una vez certificada bajo la norma la entidad se ve enfrentada a la normatividad legal vigente y a nuevos retos.
PALABRAS CLAVE
Acreditación en salud de una IPS, Mejoramiento continuo, Calidad, Competitividad, Indicadores de salud, Certificación ISO 9000, Procesos, Implementación de un sistema de gestión de calidad en salud.
Clasificación: A
En septiembre de 1999 fuimos citados por la Directora de Logística, los médicos patólogos de la Unidad de Laboratorio Clínico y Patología, para hacer una evaluación del desempeño de cada área, y pensé: "Otra vez un diagnóstico… Si lo hemos hecho tantas veces……"
La instrucción fue que se aplicara para cada área o servicio el análisis de la matriz DOFA1 y así se hizo, pero a los pocos días recibimos un comunicado firmado por el Director General de la institución, donde nos informaba que de acuerdo con los lineamientos de la Clínica y su orientación hacia la excelencia en la prestación de servicios médicos, con el propósito de asegurar la calidad, se había decidido iniciar el proceso de estructuración y consolidación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad bajo la norma ISO 9000.
Con esta directriz se había establecido un acuerdo con un grupo asesor externo, para realizar un diagnóstico de cómo se encontraba la Clínica, y con base en esto se elaboró un plan de acción, que diera inicio al proceso de implementación de la norma ISO 9000 dentro de la institución.
HISTORIA DE LA FCVL
En 1994, Cali es la tercera ciudad de Colombia con 1.843.506 habitantes2 y el centro económico del suroccidente colombiano, con una población de 8.000.000 de habitantes. En esta región del país se desarrolla la actividad agroindustrial más importante de Colombia, con la producción de azúcar, café y la explotación de ganadería y pesca; de igual manera posee una diversa y valiosa industria manufacturera, con el principal puerto marítimo nacional y un gran centro financiero.
El desarrollo de los servicios de salud para Cali y su área de influencia tuvo un crecimiento excepcional en las décadas de los años 50 y 60. El sueño y el esfuerzo de un grupo de médicos visionarios por construir en Cali una escuela de medicina basada en ofrecer educación médica de la más alta calidad y pionera de las nuevas tendencias de la educación para Latinoamérica, se vio satisfecho a finales de 1955 con la creación de la Escuela de Medicina de la Universidad del Valle.
Esta Escuela desempeñaba labores clínicas asistenciales y programas de educación de pre y posgrado e investigación clínica en el Hospital Universitario Evaristo García, propiedad del Estado, el cual contaba con 600 camas, nivel III de atención médica, único centro de referencia para pacientes con problemas complejos que requerían de cuidado crítico, en el suroccidente colombiano.
La disminución de recursos internacionales y privados como soporte económico de la Universidad del Valle y del Hospital Universitario no permitió mantener su desarrollo tecnológico y por ende los niveles de calidad en la asistencia de salud a los pacientes.
Conscientes de los avances médicos, especialmente en áreas de cuidado crítico, cirugía cardiovascular, tratamiento de cáncer, transplantes, entre otros, un grupo de profesores de la Facultad de Salud de la Universidad del Valle, ante la infructuosa solución con los recursos del Estado decidieron iniciar gestiones tendientes a conseguir recursos privados para un ambicioso proyecto que solucionara problemas críticos de salud, con alta tecnología, para los pobladores del suroccidente colombiano.
En los primeros meses de 1982 se pusieron en contacto con las directivas de la Fundación Santafé, de la ciudad de Bogotá, quienes en ese momento se encontraban terminando un ambicioso proyecto hospitalario que solucionaba de cierto modo una situación similar a la de Cali. Fue muy inspirador conocer la forma como se estaba realizando el proyecto con el respaldo del sector privado de Bogotá, a un costo aproximado de treinta millones de dólares, financiado en su totalidad por consorcios bancarios y corporaciones de ahorro y vivienda.
En ese momento se consideró factible replicar el modelo y el doctor Martín Wartenberg, profesor de la Universidad del Valle, presentó esta idea a distinguidos benefactores de la sociedad caleña quienes la acogieron con beneplácito dándole el apoyo requerido.
El día 25 de junio de 1982 se reunieron en el Club Colombia de Cali un selecto grupo de dirigentes, empresarios y médicos para escuchar del doctor Alfonso Esguerra -Director General de la Fundación Santafé- la historia del proyecto llevado a cabo en Bogotá. Fueron veintiséis en total los asistentes a esta primera reunión donde se insinuó la constitución de la Fundación, la cual fue aprobada por unanimidad, iniciando el proyecto Fundación Valle de Lili, nombre dado por estar en ese sector el terreno donado para la ejecución de la obra.
A partir del 2 de agosto de 1982 se iniciaron las reuniones periódicas de la Junta Directiva y el 25 de noviembre se instauró oficialmente la Fundación, en un acto realizado en el Club Colombia, con la asistencia de 125 personas quienes firmaron el acta de constitución y conformaron la primera Junta Directiva, dándose a la tarea de realizar campaña para la consecución de donaciones.
Entre los años de 1982 y 1985 se contrataron estudios de prefactibilidad y diseño conceptual del proyecto, además se vinculó otra firma para precisar los niveles de demanda de los servicios, mientras por otro lado se concientizaba a la sociedad del proyecto mediante informes periódicos por diferentes medios de comunicación.
Hacia finales de 1985 comenzaron las obras de remodelación y adecuación de la primera sede en el barrio Centenario, las cuales fueron concluidas en abril de 1986, y a partir de entonces se inició el funcionamiento de la Clínica de Servicios Especializados con consulta de cardiología, pruebas de esfuerzo, electrocardiograma con monitoría, holter y laboratorio clínico. Posteriormente se desarrollaron las unidades de radiología e imágenes, hematología, oncología, reumatología, enfermedades respiratorias, fisioterapia, ortopedia y neurología.
A mediados de 1988 se retomaron los planes de construir el proyecto hospitalario y en enero de 1990 se dio inicio formal a los trabajos de construcción de la actual sede llamada Fundación Clínica Valle del Lili, con consulta ambulatoria hasta octubre de 1993 y el 31 de enero de 1994 se realizó el proceso de admisión del primer paciente en el servicio de hospitalización, el cual fue abierto con 32 camas de cuidado general y 8 camas de cuidados intensivos. El 1o. de febrero de ese mismo año fueron abiertas las Salas de Operaciones y Urgencias.
Desde su inicio, la Clínica contaba con especialidades médicas y quirúrgicas, y subespecialidades.
Además de esto, se contaba con un ingeniero físico y biomédico, farmacólogo, nutricionistas, terapistas físicos y respiratorios, y 300 enfermeras profesionales y auxiliares de enfermería.
En 1995 estaban en funcionamiento 120 camas por hospitalización, 18 camas para cuidados intensivos adultos - pediátricos y 10 camas para cuidado intensivo neonatal, con todos los servicios de apoyo. En 1996 se habían realizado múltiples cirugías cardiovasculares y cateterismos cardíacos. A principios de 1996 se efectuaron los primeros trasplantes de corazón e hígado, en forma exitosa.
La idea o razón de ser de la creación de la Clínica era que la ciudad de Cali y el suroccidente colombiano tuvieran acceso a servicios médicos de excelente calidad, ajustados a un plan de atención por niveles de complejidad que cubriera todas las especialidades pero haciendo énfasis en medicina de cuidado crítico, cirugía y medicina avanzada y por esto desde el inicio se contó con un equipo de 120 médicos especialistas, que necesariamente tenían subespecialidad, seleccionados directamente por la Dirección Médica, los cuales laboraban tiempo completo y con dedicación exclusiva para garantizar la disponibilidad permanente dentro de la institución y así asegurar la oportunidad y la calidad en la prestación de los servicios médicos.
Como compensación se ofrecía un salario integral superior al promedio de los ingresos de los médicos con igual capacitación. Este modelo estaba a la vanguardia en el estilo de contratación médica en el país.
La Fundación Clínica Valle del Lili es una empresa privada sin ánimo de lucro, con personería jurídica otorgada por el Ministerio de Salud Pública, con una estructura económica basada en donaciones y cuyos dividendos se reinvierten, puesto que no tiene socios accionistas sino benefactores, por lo tanto es una institución de la comunidad que tiene un gran compromiso con ella (Ver Anexo 1).
En la actualidad la Clínica cuenta con 110 consultorios, 137 médicos institucionales y 253 camas, distribuidos así:
Durante estos años los servicios se han ido consolidando, puesto que existe una directriz clara de proveer servicios médicos de alta complejidad, con el marco del aseguramiento de la calidad que ha sido una idea que define la razón de ser de la institución y es liderada personalmente por el Director Médico quien supervisa y participa de todas las iniciativas, acciones y decisiones de cada unidad asistencial, en las revistas diarias de todas las unidades, en todos los comités asesores de la Dirección Médica y en las reuniones semanales de Auditoría Médica. Desde el punto de vista administrativo se realiza una evaluación continua y sistemática del personal médico y administrativo, con seguimiento diario de las actividades en cada área, y además se propende a mantener relaciones responsables y transparentes con clientes y proveedores, basadas en reglas claras y en la ética.
Aunque desde 1990, con la Ley 10, se empezaba a hablar de normas de calidad y se enunciaban los principios básicos para cumplir con las finalidades del Estado en salud, sólo hasta 1991, con la Constitución Política de Colombia, en sus artículos 48 y 49, se hace referencia a la Seguridad Social como un derecho de todos los colombianos y se define que el Estado debe organizar, dirigir y reglamentar la prestación de servicios de salud a sus habitantes, conforme con los principios de eficiencia, universalidad y solidaridad. En 1993 se sanciona la Ley 100, que cambia el rumbo de la salud en el país, al crear el Sistema de Seguridad Social Integral que incluye pensiones, salud, riesgos profesionales y servicios sociales complementarios basada en los principios de equidad, unidad y participación y define que las Instituciones de Salud deben tener como principios básicos la calidad y la eficiencia (art.185) y se enuncia por primera vez la palabra acreditación para las IPS (art. 186). Con esta Ley se clasifican los afiliados, se dan garantías y se definen los deberes.
El impacto de la Ley 100 empieza a ser real en 1996 sobre la economía del sector salud; y en 1999 las instituciones han tenido que realizar todos los ajustes necesarios para poder permanecer y ser competitivas en el mercado.
La Fundación Clínica Valle del Lili fue diseñada, desde el punto de vista arquitectónico, para atender pacientes de Medicina Prepagada y particulares; sin embargo, la proporción de pacientes particulares y del POS (Plan Obligatorio de Salud) se invirtió por efectos de la Ley 100. En 2001 dicha proporción del POS era del 20% y en la actualidad es del 67% y se tuvieron que hacer adecuaciones como dividir las habitaciones de los pisos 4° , 5° y 6° para duplicar la capacidad, puesto que en el modelo de capitación y atención a pacientes del POS, el volumen es un factor determinante en los ingresos. Otro ajuste fue la reestructuración de la planta de personal, disminuyendo el número de enfermeras profesionales y reasignando funciones.
A la fecha, se han hecho convenios con las principales EPS del país y desde noviembre de 2003, la Clínica tiene un convenio de capitación con la EPS con mayor número de afiliados en el país, que incluye 100.000 usuarios, convirtiéndose en la primera IPS en realizar este tipo de alianzas.
La razón por la que nos habían citado tenía su historia…
En abril de 1999, el Director General de la Clínica presentó ante el Comité Médico Ejecutivo, por intermedio de la compañía asesora, la propuesta para la futura implementación del Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO (Ver Anexo 2).
En junio de 1999 el Director General se reunió con la Directora de Operaciones, el Director Médico, la Coordinadora de Mejoramiento y Estandarización y el grupo asesor, y realizaron un análisis de la Estructura Organizacional, revisaron el sistema a implementar y definieron las principales motivaciones para buscar esta certificación, que fueron:
Se discutieron las diferentes entradas de los pacientes a la institución y se estableció un plan piloto como primera etapa del proyecto, centrado en la unidad de Urgencias, con los servicios médicos básicos de apoyo que son Laboratorio Clínico, Imágenes Diagnósticas y Banco de Sangre y se planeó, en conjunto con los asesores, la agenda de reuniones con los jefes de cada servicio para hacer un diagnóstico.
En octubre de dicho año, cada Unidad recibió capacitación por los asesores, acerca del modelo ISO con su enfoque general, y posteriormente se realizó una visita a cada uno de los servicios del plan piloto, se hicieron entrevistas con los jefes, se revisó la matriz DOFA previamente elaborada en cada área y se analizó la información vigente (Ver Anexo 3).
Estas fueron las cifras evaluadas a la fecha:
Los asesores encontraron algunas fortalezas que permitirían llevar a cabo el proyecto propuesto:
Con la información de las cifras, entrevistas y la observación obtenida por los asesores, se tuvo una visión general o diagnóstico de los servicios, que incluía los recursos humanos, administrativos y financieros, los procesos realizados en cada área, la documentación con la que se contaba, y con esto se elaboró un listado de los recursos necesarios para desarrollar el proyecto y se propuso la contratación de cuatro estudiantes en práctica de Ingeniería Industrial, asignando uno a cada área, para desarrollar las actividades de documentación.
También se sugirió asignar recursos para generar bases de datos de control de documentos y de registros, para la ejecución del programa de salud ocupacional y para la construcción de una bodega en el área del almacén que cumpliera con todos los requisitos y para la calibración y verificación metrológica de los equipos utilizados en los diferentes servicios.
Se realizó el cronograma de implementación de actividades y se asignaron responsables de acuerdo con una guía de acciones por requisito ISO 9001:2000 la cual se divulgó en reunión conjunta con los jefes de las Unidades y Servicios , a la que asistieron además de los asesores y los jefes, personas líderes o claves de cada área. A esta reunión de divulgación se citó el personal de Admisiones, Compras, Farmacia, Mantenimiento, Administración de Personal, etc., para darles toda la información pertinente, revisar el plan propuesto, aclarar las dudas, hacer ajustes al plan de acción y aprobarlo en conjunto y definitivamente, puesto que se consideraron áreas de soporte para la prestación del servicio y por lo tanto deberían estar involucradas en el proceso.
El cronograma de implementación, una vez aprobado por la Dirección, se programó a quince meses y se realizó de acuerdo con los requisitos ISO 9001:2000 desde el numeral 5 hasta el numeral 8.
Las acciones por requisito ISO fueron asignadas por cargo/área de la Clínica, los cuales habían sido definidos previamente (Ver Anexo 4).
Implementación del sistema de gestión de calidad en el proceso de atención al usuario
Para la estructuración del sistema de gestión de calidad se estableció un marco de referencia que constituye las entradas y está basado en:
El proceso se planeó de la siguiente manera:
DESARROLLO DEL PROCESO EN EL BANCO DE SANGRE
En cada servicio se inició el proceso y lo que ocurría en un área particular, el Banco de Sangre, estaba sucediendo de manera similar en las otras áreas a certificar y en las de apoyo administrativo.
El banco de sangre de la FCVL, un servicio que pertenece a la Unidad de Patología y Laboratorio Clínico, contaba en ese momento con tres bacteriólogas, dos auxiliares de laboratorio, dos enfermeras profesionales y era dirigido por una médica patóloga clínica.
Su Misión es "Satisfacer la demanda de productos sanguíneos de los servicios médico-quirúrgicos de la institución, brindando un servicio oportuno de la más alta calidad".
Así se inició el proceso:
Fase 1
1A. Planificación del servicio (Enfoque hacia el usuario)
Inicialmente se realizó una reunión entre el jefe del servicio, con algunos empleados, para identificar y definir los siguiente puntos:
Entretanto, era necesario documentar los procesos que se realizaban en el área de forma rutinaria y que estaban escritos de manera general, en el Manual de Procedimientos.
Como base se tomaron los servicios que se ofrecían en ese momento:
Para la prestación de estos servicios en el Banco de Sangre, se realizan los siguientes procesos:
Recepción y selección del donante
Que incluye estas actividades:
Obtención de la unidad de sangre
Procesamiento del producto obtenido
Almacenamiento
Distribución
En este momento, luego de tener claras las actividades de cada proceso, se inició la verdadera planificación utilizando como herramienta la tabla AMEF, Análisis de Modo y Efecto de Falla, para poder hacer un diagnóstico priorizado de la situación del Banco (Ver Anexos 8 y 9).
Se plantearon, con cada una de las actividades de cada proceso y de acuerdo con cada característica las posibles o reales no conformidades, enunciando sus causas y sus soluciones. A cada situación se le asignó un puntaje que se obtuvo como resultado de multiplicar los valores asignados a la frecuencia, gravedad y detección de cada situación y con esto se pudo conocer cuál característica y en cuál actividad estaba siendo más afectada de forma real o potencial. Con estos resultados se hizo un diagnóstico priorizado de las debilidades y se propusieron acciones que podrían corresponder a C: Control, A. Aseguramiento y /o M: Mejoramiento.
Aparte de esto, como el Banco de Sangre es una industria donde se recibe una materia prima que es la sangre que se procesa y de la cual se obtienen cuatro posibles productos (glóbulos rojos, plasma, crioprecipitado, plaquetas), se definieron las características del producto (Ver Anexo 10).
Se llegó a un diagnóstico de los principales problemas reales o No Conformidades, se priorizaron y se programaron las Acciones Correctivas para eliminar la causa de la No conformidad y se asignaron responsables.
Se identificaron, además, los problemas potenciales y se hizo un plan para tomar Acciones Preventivas, encaminadas a eliminar las causas de las no Conformidades Potenciales.
Se encontraron las fortalezas y también se hicieron planes para mantenerlas.
Los principales problemas encontrados fueron:
Esta información fue fundamental y en las acciones propuestas los verbos más utilizados fueron: "implementar", "capacitar", "establecer", "generar".
La información se consolidó y se entregó a la Dirección General, Médica, Financiera y de Logística, para activar, en conjunto, las acciones a seguir.
El área más involucrada fue Mantenimiento, que debía realizar una remodelación física del Banco. Incluía materiales y diseños especiales y señalización precisa, además del mantenimiento de temperaturas bajas en el área de procesamiento de pruebas infecciosas y almacenamiento de componentes.
Gestión Humana dio soporte con los planes de capacitación del personal en el área y se encargó de liderar el proceso institucional, de documentar los roles o definiciones de cada cargo dentro de la Clínica, que incluye: misión del cargo, responsabilidades, tareas, requisitos para acceder al cargo, formación académica, habilidades funcionales y sociales, relaciones o ubicación dentro del organigrama de su unidad funcional, relaciones con los clientes internos y externos, perfiles específicos, planes de entrenamiento, etc.
Aparte de esto, para cumplir con el requerimiento de certificar la competencia de cada uno de los trabajadores de la Clínica, se aplicó un instructivo de Valoración por Competencias que incluye el conocimiento de la normatividad dentro de la institución, el sentido de pertenencia, el trabajo en equipo, conocimiento técnico de las funciones a desarrollar, conocimiento de la institución, relaciones con los superiores, capacidades funcionales, experiencia, capacitación, etc.
Este instructivo era diligenciado por cada trabajador, por su jefe inmediato y por un par. Esta información se consolidó y luego se hizo una retroalimentación con una persona de Gestión Humana, el jefe de la Unidad de Laboratorio, la directora del Banco de Sangre y el trabajador; se analizaron las diferentes calificaciones, se hicieron aportes de todos los actores y posteriormente el trabajador realizó un plan de acción para mejorar las falencias encontradas.
Este ejercicio fue de gran ayuda para aclarar e interiorizar los valores de la institución, con una cultura organizacional muy fuerte en ese momento y un gran sentido de pertenencia. Cada actividad realizada tenía un porqué y un para qué en ese proceso de certificación.
1B. Planificación directiva (dirigido a la institución)
Se definió y divulgó la política de calidad la cual está constituida por el eslogan: Excelencia en Salud al Servicio de la Comunidad y la directriz de cada uno de los macroprocesos que se definieron así:
Aparte de esto, cada servicio diseñó sus indicadores, los cuales se empezaron a medir cuatro meses antes de la visita del Icontec.
En el Banco de Sangre se diseñaron los siguientes:
FASE 2
Desarrollo de la documentación de la operación de cada una de las Unidades/ servicios.
Este proceso lo lideró el área de Mejoramiento y Estandarización, quienes definieron los lineamientos para la realización de la documentación dentro de cada área.
La documentación en el Banco de Sangre incluía:
Aparte de la documentación del área, se recibieron otro tipo de documentos de otras unidades que incluían:
La documentación se desarrolló en cada área siguiendo unos lineamientos predeterminados:
Esta documentación se realizó casi simultáneamente con la tabla AMEF durante trece meses de trabajo continuo, sistemático y permanente, en los cuales se realizaban reuniones en horario laboral y dos reuniones en horarios nocturnos, en la casa de la directora del Banco de Sangre. Estas reuniones eran muy agradables, pues incluían una deliciosa comida y un trago de vino tinto que ayudaba a relajar los ánimos del personal y a crear un buen ambiente de trabajo, pues al día siguiente se hacían comentarios acerca de lo que había sucedido la noche anterior.
Para realizar los procedimientos se utilizó un formato estándar que incluía
Cada documento tenía además una ficha de divulgación y una de revisión y se clasificaba en Mejoramiento y Estandarización, con un sello según su clasificación:
Controlado: Documento que ha sido distribuido y autorizado oficialmente a las áreas involucradas y que no puede ser reproducido sin autorización previa (Color verde).
No Controlado: Cualquier documento que ha sido o no autorizado y que puede ser reproducido / fotocopiado institucionalmente para efectos de consulta y/o comunicación (Color negro).
Obsoleto: Documento cuyo contenido ha sido modificado y por lo tanto ya no es usado en las áreas involucradas. Este documento se conserva como registro histórico de la información (Color rojo).
Aparte de esto se registraron todos los Documentos de Origen Externo que son aquellos no generados en la Fundación Clínica Valle del Lili, pero sí se utilizan como soporte de los procesos de las áreas. Estos son enviados por entidades externas de la Clínica (proveedores, empresas, instituciones) para soportar la operación institucional. En el Banco de Sangre estos documentos son los insertos de las pruebas infecciosas generados por las casas comerciales y la legislación propia para Bancos de Sangre.
Otro punto importante dentro de la documentación, y que en el Banco de Sangre es fundamental, por ser un requisito de Ley, es el control de Registros que son los documentos o datos que sirven para demostrar que se está cumpliendo con una exigencia o requisito en el desarrollo de los procesos y/o legislación que les aplica. Ejemplos: historia clínica de urgencias, hoja de vida de empleado, orden de compra, factura, libro de control de ingreso de personal, entrega de resultados, registro de solicitud de componentes sanguíneos, etc. La identificación, recolección, protección, almacenamiento, recuperación, tiempo de conservación y disposición final fueron establecidos por las áreas responsables de los mismos.
Ya se acercaba la fecha de la certificación y todos sentían mucha presión pues el hecho de ser un plan piloto en la Clínica era un gran compromiso, aunque se hizo mucho énfasis en que el trabajo era en equipo, cada cual se sentía responsable de lo que iba a suceder. En Colombia no se había certificado ningún Banco de Sangre bajo la Norma ISO y este era un gran reto.
Después de realizar estos pasos ya teníamos más claros los procesos dentro de la unidad y las relaciones con nuestros clientes internos y externos, y por esto se aplicó la primera entrevista a donantes donde se consultaba acerca de:
También se aplicaron encuestas a médicos, enfermeras y auxiliares donde se evaluaron:
Además de esto, se instalaron buzones de Quejas y Sugerencias que comenzaron a contabilizarse por servicios y se hizo un registro de ellas. Empezábamos a saber lo que pensaban de nosotros.
Aparte de esto, definimos por cada acción de cada proceso lo que se podría constituir en incidente y que debería ser reportado y cuantificado mensualmente. Estos incidentes podrían ser recibidos por nosotros, por ejemplo el despachar un componente sanguíneo inadecuadamente marcado, o podrían ser reportados por nosotros, si había una desviación en el procedimiento de reserva o solicitud de componentes sanguíneos, o si se hacía una devolución de un componente previamente despachado sin una justificación. También se definieron los incidentes internos que tenían que ver con el procesamiento del producto dentro del servicio.
Incidente
Estos incidentes se reportarían mensualmente y se llevaría estadística con planes de acción.
Los incidentes que afecten o arriesguen la integridad del paciente se reportan inmediatamente a la Dirección respectiva, con el diligenciamiento del "Reporte de Incidente Institucional".
Los asesores iniciaron además, un programa de entrenamiento para capacitar auditores internos que serían los que harían las primeras auditorías, para que todos nos enteráramos de lo que podría suceder en la auditoría definitiva de certificación. Esta auditoría es un procedimiento sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva, con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios acordados, y desde esa fecha se realizan auditorías internas periódicas en todos los servicios.
La Auditoría de Calidad evalúa:
Entretanto, se contrató una firma externa para hacer el control metrológico de todas las variables más importantes de los equipos utilizados en el área, que miden condiciones fundamentales en el procesamiento del producto, como son la temperatura en los termómetros, las revoluciones por minuto en las centrífugas, etc.
En noviembre nos hicieron la primera Auditoría Interna y tuvimos no conformidades menores, con respecto a registros que no estaban diligenciados completamente y la falta de seguimiento a algunos incidentes.
Se revisaron los documentos, pusimos al día la documentación legal, revisamos que todos los documentos estuvieran firmados y adecuadamente divulgados y llegó el día…
La visita a la Clínica se realizó los días, 18 19 y 20 de diciembre de 2001, y en el Banco permanecieron por tres horas, revisaron los requisitos legales, registros, procesos, formatos, etc. y al final los auditores nos expresaron su sorpresa por la infinidad de registros que se debían llenar.
Al día siguiente fue la reunión de cierre con el concepto favorable y en enero de 2002 se recibió el certificado que dice:
Este era el comienzo… una vez iniciado el proceso había que mantenerlo y ese era el reto…
Desde el momento de la certificación en el Banco se efectúan reuniones de revisión del Sistema de Gestión de Calidad Fase I entre la jefe de Mejoramiento y Estandarización, la Subdirección Asistencial y el responsable de cada servicio, donde se consolida la información referente a los siguientes resultados:
Estos datos se consolidan y se revisan en reunión del grupo directivo, para hacer un diagnóstico general de la institución, priorizar las acciones y tomar decisiones estratégicas.
Servicios certificados en el 2002
Rehabilitación Física
Terapia Respiratoria
Cardiología No Invasiva
Patología
Servicios certificados en el 2003
Hemodinamia
Endoscopia
Unidad de Cáncer
Oncología Clínica
Trasplante Médula Ósea
Medicina Nuclear
Consulta Externa
Servicios certificados en el 2004
Hospitalización
Unidades de Cuidado Intensivo/Intermedio Adultos, Pediátrico y Neonatal
Cirugía
Sala de Partos
Programa de Trasplante de órganos
Programa de Cirugía cardiovascular
Radioterapia
RESULTADOS
NOTAS AL PIE DE PÁGINA
1. Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
2. Alcaldía de Santiago de Cali. Estadísticas poblacionales. 1990-1999. Disponible en: www.cali.gov.co/publico2/gobierno/caliencifras2001.pdf
BIBLIOGRAFÍA
República de Colombia. Ministerio de Protección Social. Decreto 2309 de 2002. Sistema de Garantía de Calidad en Salud. Bogotá: Minsalud. 2002.
República de Colombia. Resolución 1474 de 2002. Bogotá: Minsalud. 2002.
República de Colombia. Decreto 2174 de 1996. Bogotá: Minsalud. 1996.
República de Colombia. Ley 100 de 1993. Bogotá: Minsalud. 1993.
República de Colombia. Presidencia de la República. Constitución Política de Colombia. Bogotá: PRESREP 1991.
Instituto Colombiano de Normas Técnicas. Norma Técnica Colombiana NTC-ISO9000:2000. Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogotá: Icontec. 2000.
Instituto Colombiano de Normas Técnicas. Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001. Sistema de gestión de la calidad. Requisitos. Bogotá: ICONTEC. 2000.
Instituto Colombiano de Normas Técnicas. Guía Básica para la acreditación en salud. Bogotá: Icontec. 2002.
Páramo, José Ernesto. ISO 9001:2000. Guía de interpretación y aplicación para Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud -IPS. Bogotá: 2002. 236 p.
Fundación Clínica Valle del Lili. Reseña Histórica (En línea). FCVL. © 2004. Disponible en: http://www.clinicalili.org/docs/rh_es.pdf
COMENTARIOS AL CASO
La sistematización de un proceso de mejoramiento en una Institución Prestadora de Servicios de Salud de alta complejidad, resulta de gran importancia para estimular a otras entidades que han querido adherirse a los procesos de garantía de la calidad, pero que aún no han tomado la decisión.
Desde el punto de vista académico, nos muestra la importancia de la alta gerencia en la toma de decisiones, el trabajo en equipo como eje fundamental de la gerencia de procesos, la creación de una cultura de la calidad. Muestra además que los procesos de mejoramiento no son un momento en la organización, deben ser un proceso continuo de mejoramiento, permitiendo sostener los indicadores de calidad, situación que se logra a través de la auditoría para el mejoramiento de la calidad en salud.
En este caso se observa un proceso de investigación a fondo, que incluye el análisis estadístico de los servicios de salud, entrevistas a personas de la organización que participaron en el proceso, relatos de experiencias vividas por uno de los autores y revisión documental de la Clínica.
Se publica sólo el caso, para motivar a otras organizaciones que quieran adherirse a procesos de excelencia organizacional y a los estudiantes para que les sirva de material de estudio en situaciones específicas de garantía de la calidad.
Por último, esperamos que el lector pueda aprovechar al máximo la experiencia adquirida en este caso para ser aplicada en otras organizaciones.
Marta Cecilia Jaramillo Mejía
Directora de especializaciones en Gestión de la Salud y Auditoría en Salud, Universidad ICESI.